Os produtos e serviços copiam-se, reproduzem-se, imitam-se. O cliente tornou-se progressivamente inteligente e estuda, examina, escolhe e decide. As taxas de abandono - churn rates - dispararam. Neste ambiente, reter o cliente, principal activo de qualquer empresa, tornou-se crítico. Fidelizar é um termo muito usado. Tão usado, que se utiliza praticamente para tudo, por indiscriminada e massiva que seja uma acção de marketing.
Fidelizar não é só reter ou vincular o cliente. Este conceito deve ir muito mais além e fixar o valor: só sabendo quanto vale um cliente para a empresa, será possível aplicar estratégias rentáveis que o retenham, recompensem ou o convidem a abandonar. Desviar a relação básica entre estratégias de fidelização e segmentação por valor explica que muitas das tradicionais técnicas englobadas sob a “fidelização” estejam a demostrar não ser muito eficazes. Todas as empresas aspiram a ter clientes fiéis Porquê? Supõe-se porque custa menos atendê-los, é mais fácil que adquiram novos produtos e serviços - cross-selling, up-selling- e têm um elevado índice de referenciação perante clientes potenciais. No entanto, o âmago da questão não está só em fidelizar, mas em que as acções de fidelização sejam eficazes nos seus objectivos e rentáveis à empresa.
A relação existente entre fidelização e rentabilidade do cliente e, em paralelo, da acção comercial é absolutamente crítica. Nem todos os clientes fiéis são rentáveis, nem todos os clientes rentáveis são fiéis. Esta premissa, por simples que possa parecer à primera vista, explica muitos dos sonoros fracassos que estão a colher os programas de fidelização em utilização. Para poder fidelizar inteligentemente é imperativo um altíssimo conhecimento da carteira de clientes e uma acertada estratégia de segmentação. Se a empresa que se propõe empreender acções de fidelização não realizou previamente uma exaustiva análise dos seus clientes pode acontecer facilmente que as suas acções de retenção não só não proporcionem resultados, mas que se transformem numa máquina de perder recursos financeiros e humanos.
Werner J. Reinartz, professor do prestigioso INSEAD de Fontainebleau, desenvolveu recentemente uma minuciosa investigação entre 400 multinacionais de grande renome mundial, que deitou por terra muitas das mentiras que têm acompanhado habitualmente o conceito de fidelização, e que mesmo assim continuam a gerar muitas confusões [i]. Estas são três das mais frequentes:
Nos últimos anos, proliferaram os “programas de pontos” em todo tipo de empresas e sectores, inundando as carteiras dos consumidores de cartões de fidelização, cuja utilidade deve ser revista. Concebidas inicialmente para recompensar aqueles clientes mais fiéis, com descontos e preços vantajosos, os “Loyalty Cards” perderam grande parte do seu atractivo porque, em muitos casos, tratam todos da mesma forma, perdendo a sua vocação inicial de constituir um “plus”. Este é um problema que enfrentam, por exemplo, certas empresas do sector de turismo e ócio (linhas aéreas, cadeias hoteleiras, etc), que não souberam transformar os seus cartões em ferramentas de segmentação, vinculação e fidelização. A proliferação de cartões de pontos desencadearam uma “guerra do plástico”, no qual o “Share of Wallet” - “a quota da carteira”- é o índice chave de referência. Nesta “guerra”, ganham as empresas que melhor souberem “enriquecer” os seus cartões, ou limitando-se a lançá-los indiscriminadamente, mas enquadrados num inteligente programa de fidelização.
Na sua ânsia de dialogar com o cliente, o objectivo de criar um vínculo que seja difícil de mudar de fornecedor, numerosas empresas estão a apostar, com notáveis resultados, nos “Clubes de Clientes”, que permitem não só entender e conhecer o consumidor, mas activar os clientes “adormecidos” e controlar a sua probabilidade de abandono. A gestão de clubes de clientes possibilita, por um lado, extrair todo o potencial dos cartões de fidelidade, mas sobretudo, estabelecer um autêntico diálogo “one-to-one” com o cliente, de tal forma que o seu vínculo com a empresa seja resistente às acções da concorrência.
Uma correcta gestão de clubes de clientes permite:
Relatórios internos da Daemon Quest indicam que uma adequada gestão de clubes não só traz benefícios como o não estacionamento das vendas, mas que aumenta a frequência de compra do cliente, o uso do cartão de fidelidade e o ticket médio de compra, em percentagens que oscilam entre os 50% e 90%, relativamente aos clientes não pertencentes ao clube.
Algumas empresas, dentro e fora do nosso país, estão a destacar-se especialmente na criação de clubes de clientes, não necessariamente unidos de forma exclusiva à volta da marca, mas a interesses afins. A Heineken, por exemplo, conseguiu que os seus consumidores associem a marca não só ao consumo de cerveja, mas a concertos vanguardistas e todo o tipo de eventos musicais orientados para o segmento juvenil.
Um exemplo paradigmático é o clube criado pela Harley Davidson. O HOG (Harley Owners Group) reúne mais de 900.000 pessoas em todo o mundo, que partilham da paixão de fazer do “estilo Harley” um modus vivendi. Os fans associados ao HOG contam com um programa para aluguer de motos (“Fly & Ride”), facilidades para o envio de motociclos, programa de assistência em viagem... Só na Europa, entre os meses de abril e Julho de 2005, foram programados uma dezena de eventos para os amantes das “Harley” que participam no clube HOG [ii]. Que outra empresa se pode gabar de que os seus clientes levem a sua marca tatuada no corpo?
Convém distinguir os conceitos de “fidelidade” e “vinculação” com a empresa, porque não são idênticos e induzem frequentemente em erros. Um exemplo simples bastará para explicar a diferença: um cliente pode estar extremamente vinculado ao seu banco - com domiciliação de vencimento, de pagamentos, com prestações pessoais e crédito hipotecário, etc...-, mas pode escolher qualquer outra entidade financeira mais especializada ou que lhe inspire mais confiança, quando dispuser de capital para investir. Este seria um caso claro do cliente vinculado, mas não fiel. Colocar mais ênfase na análise do grau de vinculação vs. fidelidade dos clientes é um esforço ao qual a maioria das empresas deve prestar atenção.
Outro foco de atenção crítico para o qual se devem encaminhar as estratégias de fidelização é a prevenção do abandono de clientes, que começa a colocar um sério problema nos sectores altamente sensíveis à desistência, como as telecomunicações, a banca, o retalho e, mais recentemente, as utilities. Como consumidores, todos somos fiéis a determinadas marcas e todos estamos dispostos a prescrevê-las... do mesmo modo que todos estamos dispostos a “exterminar” aqueles fornecedores que nos tenham decepcionado.
De facto, estudos da Daemon Quest revelam que um utilizador satisfeito conta as suas experiências favoráveis em média a cinco pessoas, enquanto que um cliente com problemas transmite o seu desagrado a uma média de nove pessoas [iii]. A aplicação de técnicas de Customer Intelligence, pode reduzir a taxa de desistência entre 18% e 36% em média.
Com técnicas de Data Mining é possível elaborar “trilhos de abandono” e detectar eventos que determinem que clientes estão a ponto de “voar” para a concorrência. Trata-se de estabelecer um sistema de “alarmes” que, baseando-se no comportamento que manifestaram clientes que abandonaram uma empresa, permite detectar aqueles que mostram síntomas similares, antes que seja tarde.
Nem sempre é necessário prevenir o abandono. Uma adequada estratégia de fidelização, permite detectar quais são os clientes a reter, mas também quais são os que não interessam, pela sua escassa ou nula vinculação e o seu alto custo de manutenção. A adopção de “estratégias de saída” para os clientes não rentáveis (os famosos below zeros) é delicada, mas qualquer empresa deve tê-las planeadas.
Endurecer tarifas e preços, fornecer serviços mínimos ou impor condições mais restritas são algumas das fórmulas mais comuns para “convidar” esses clientes “forasteiros” a abandonar a empresa e evitar que “contaminem” clientes interessantes. Desprender-se de 5% dos clientes não rentáveis pode gerar melhoras na conta de resultados entre 10% e 15%, segundo dados da Daemon Quest.
Analisar e prever são as duas palavras-chave que sobressaem sobre qualquer Estratégia de Fidelização. “Você pode comprar o tempo da pessoa e a sua presença num determinado lugar. Não obstante, você nunca pode comprar entusiasmo, você não pode comprar lealdade... isso você tem que ganhar”, afirmava Martin Luther King, muitos anos antes dos especialistas em marketing sofrerem a averiguar como reter os seus melhores clientes...
O prestigioso fórum sobre Estratégias de Clientes CRMGuru acaba de difundir uma informação extraordinariamente interessante sobre o grau de fidelidade e vinculação dos consumidores para com os seus fornecedores. Sob o título “The Loyalty Connection: Secrets to Customer Retention and Increased Profits”, este estudo revela que a desistência começa a ser um autêntico quebra-cabeças, especialmente em alguns países: no Reino Unido, por exemplo, os índices de abandono no sector das companhias telefónicas situam-se entre 25% e 35%.
Apesar de 80% dos 500 altos directores inquiridos assegurar que a fidelidade do cliente é “muito ou extremamente importante”, só 22% assegura investir na retenção e fidelização.
Examinar o que os altos executivos de grandes multinacionais entendem por fidelização é revelador: 64% define a lealdade como a repetição do processo de compra; 58% como o poder referencial do cliente; 54% como um compromisso emocional com o fornecedor e.... só 32% identifica lealdade com aqueles clientes que aumentam de forma sustentada as suas compras! A maioria continua a evitar a crucial relação entre fidelização e valor real e capacidade de potencial do cliente; uma relação absolutamente chave em termos de rentabilidade.
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[i] Werner Reinartz, Jacquelyn S. Thomas, V. Kumar. “Balancing Acquisition and Retention Resources to Maximize Customer Profitability”. Journal of Marketing. Janeiro 2005.
[ii] Fundamentos de Marketing. William J. Stanton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker. McGraw Hill.
[iii] Daemon Quest. “Loyalty, Profitability and Churn Report”. Maio 2003