Ambientes cada vez mais competitivos; consumidores cada vez mais preparados e exigentes; mercados progressivamente mais complexos... as tradicionais técnicas do velho marketing náo estão à altura dos novos desafios planeados por cenários difíceis de atender e comprender. Está na hora de dar um passo adiante e assentar as bases de um Novo Marketing, que tenha o cliente como eixo da sua actividade, e combine imaginação e conhecimento científico para alcançar os melhores resultados.
A produtividade das tradicionais técnicas de marketing não pára de cair. Estudos recentes sobre o impacto dos anúncios de televisão nos Estados Unidos revelam que a publicidade só obtém um retorno de 32 centavos sobre cada dólar investido. As campanhas de marketing directo cada vez obtêm menos respostas positivas e o rácio de fracassos de novos produtos também aumenta.
O panorama não é, desde logo, muito animador. Um estudo que difundimos no número anterior desta publicação insistia na saturação dos consumidores, perante aquilo que cada vez um maior número deles considera como uma agressão por parte do marketing e da publicidade [i]. Recordemos alguns dados: o consumidor médio está exposto a uma média de entre 3.500 e 5.000 anúncios por dia e cerca de 60% do público afirma sentir-se "bombardeado" pelas acções de marketing e publicidade.
A este contexto, soma-se o desafio a que os directores de marketing têm que fazer frente para valorizar esta disciplina. Alguns números não requerem interpretação: menos de 57% dos CFO crêem que os investimentos em marketing servem para apoiar o crescimento a longo prazo das suas empresas; 27% dos responsáveis financeiros considera que os investimentos em marketing são apenas uma boa ferramenta táctica a curto prazo, enquanto que 32% assegura que o orçamento de marketing deve ser o primeiro a cair, quando o contexto económico é adverso [ii].
Em 2003, apenas vinte das 100 empresas cotizadas no FTSE 100 contava no seu Conselho de Administração com um membro empenhado em tarefas de marketing e vendas. Da mesma forma, no "top 20" da classificação das 500 maiores empresas do mundo elaborado pela Fortune, só a General Electric tinha um vice-presidente corporativo para a área de marketing no seu conselho de administração.
É preciso admitir que existe uma crescente reticência para com o marketing, que é acusado de utilizar recursos muito amplos, saturar os consumidores e obter em troca resultados pequenos. Numerosas empresas não conhecem a rentabilidade real dos seus produtos, serviços e acções de marketing. Algumas delas não são sequer capazes de comparar com rigor os seus preços com os da concorrência; analisar a informação que recebem, nem quantificar eficazmente o impacto das suas acções de marketing directo e publicidade.
Recentemente, visitava o nosso país pela mão da Daemon Quest e HSM Group, o pai do Marketing moderno, Philip Kotler. O prestigiado professor da Kellog University referiu a urgência de assumir, de uma vez por todas, o crescente poder do cliente. "Da assimetria informativa" - onde todo o controlo reside nas mãos dos fornecedores -, Kotler assegura que devemos passar à "democracia informativa", na qual a informação se desloca fluidamente entre empresas e consumidores, e os intercâmbios entre clientes e empresas são "diálogos e não monólogos". Este Novo Marketing rege-se por máximas de ligar e colaborar com o cliente. "Estamos a evoluir de um marketing míope e unidireccional, para uma nova forma de fazer marketing a três dimensões", vaticinava recentemente Alan Lafley, CEO da Procter&Gamble.
Os responsáveis de marketing têm de envolver o cliente na tomada de decisões. Este processo deve fazer-se basicamente de duas formas: redobrar os recursos para conhecer realmente o cliente (Marketing Intelligence) e implicar directamente - sobretudo, no caso de empresas com actividades B2C - o consumidor final na concepção e posicionamento do produto ou serviço. Esta estratégia foi entendida na perfeição por grandes multinacionais como a Dell, Ikea ou Amazon.com.
Os paradigmas do Novo Marketing passam, sem dúvida, por enterrar para sempre os famosos "cinco P" e substitui-los pelos "três V". Valor do cliente; valor da proposta; valor da empresa [iii].
No que diz respeito ao valor do cliente, uma afinada segmentação é absolutamente fundamental. Saberão todas as empresas quais são os seus segmentos de maior valor? No que se refere ao valor da proposta, a empresa deve ter claro qual o elemento diferenciador que quer trazer para a sua proposta de produto ou serviço. Por último, o valor da empresa, que os anglo-saxões definiriam mais como "value network", deve fazer com que a empresa se questione sobre as suas capacidades para revolucionar os seus sistemas de venda e distribuição, tal como fizeram as multinacionais de tanto êxito como as mencionadas Dell ou Ikea.
Uma das características indispensáveis do Novo Marketing é que este deve conceber-se sempre, em qualquer momento das suas fases de desenvolvimento, a partir da óptica do cliente, e não a partir dos famosos "Cinco P", variáveis totalmente orientadas para o vendedor, para o fornecedor.
Nós, responsáveis de marketing, não podemos moldar-nos a uma visão reducionista do mercado. Visualizar um target muito mais amplo é uma necessidade para vender mais e melhor. Fixemo-nos na Nike: deixaram de se definir como fabricante de calçado desportivo, para falar mais genericamente de "mercado do desporto". Roberto Goizueta, ex presidente da Coca-Cola, descrevia-o perfeitamente: "Temos uma quota de 35% do mercado de refrescos, mas apenas 3% do mercado total de bebidas". Esta visão holística começa a impregnar muitas empresas, que compreenderam que não devem medir os seus êxitos em função de determinados segmentos, mas em função da totalidade do mercado. O melhor exemplo é o mítico Jack Welch, ex presidente da General Electric, que pediu a todos os seus Gestores de Produto para redefinirem os seus mercados, de tal forma que tivessem em cada um deles uma quota de 10%.
Numerosos especialistas consideram que, junto com a anterior, coexiste outra visão igualmente válida que defende a super especialização em nichos onde existem determinadas empresas que operam em regime de quase monopólio. O ideal, de acordo com os mais ambiciosos, seria uma combinação de ambas as estratégias: chegar a ser um gigante tão amplo e diversificado como Procter&Gamble, e ser um "super nicho" em cada segmento [iv].
Seja como for, o cliente deve estar no centro de qualquer estratégia que queira agrupar-se sob o Novo Marketing. Muitas empresas assim o entenderam, lançando produtos que podem ser "aperfeiçoados" pelo público final. É o caso de M&Ms, que oferece aos seus consumidores a possibilidade não só de eleger mas também de decidir a cor das suas drageias de chocolate. O dos cereais para o pequeno-almoço, independentemente da marca, que oferecem variantes impossíveis de enumerar para satisfazer os mais variados consumidores.
É, além disso, absolutamente necessário que também alterem as mensagens que estão a ser enviadas das empresas, e o modo como estão a ser lançadas. E aqui, de novo, o melhor recurso é o conhecimento exaustivo do mercado e... a imaginação, que alguns detratores afirmam que escasseia. Especialistas como o próprio Philip Kotler, Merlin Stone, Peter Sealey ou Martha Rogers recomendam deixar que o consumidor se incline, deixá-lo manifestar as suas preferências e, sobretudo, não o constranger.
Como conseguir mais e sobretudo melhores clientes? É a pergunta do milhão, mas existem pistas. Esqueçamos as campanhas tradicionais do marketing relacional e do marketing transaccional e pensemos em campanhas mais colaborativas. Patrocínios, aparições em programas televisivos de grande audiência, promoções a nível de rua, festivais, recurso a famosos... um claro exemplo desta nova tendência é o recente lançamento do BMW Z3, que conseguiu aparecer como mais uma estrela no último filme do James Bond, que irrompeu da mesma forma no arquifamoso Jay Leno Show, que contou com o seu DJ na rádio, com a sua própria página Web... É certo que nem todas as empresas contam com os mesmos recursos, mas impõem-se novos canais para dar a conhecer os nossos produtos e serviços, aparentemente rejeitados de forma maciça pelos consumidores, saturados dos canais convencionais.
A implementação destas chaves, que constituem os paradigmas do que viemos a chamar de Novo Marketing, não são possíveis sem um ingrediente essencial que deixámos para o final: inteligência e ciência. Todas as recomendações dos especialistas; todos os criadores de tendências; todas as novas sugestões se baseiam num ponto sem o qual qualquer avanço é impossível: o conhecimento profundo, real, certo e rigoroso dos clientes e dos mercados. Impõe-se com absoluta urgência um marketing científico, capaz de dar a esta matéria a verdadeira relevância que lhe corresponde. Porque é que a grande maioria dos responsáveis financeiros baseiam as suas decisões em quadros de comando ( “score cards” ) e os directores de Marketing continuam a deixar-se guiar por ferramentas tão necessárias mas insuficientes como a experiência ou a intuição? Philip Kotler faz a seguinte equação: "NT+OO = EOO", ou seja, "New Technology + Old Organization = Expensive Old Organization"... o que é igual a: se as estruturas de uma organização forem obsoletas, as novas tecnologias não farão mais do que disparar os custos sem aumentar a eficácia.
É imperativo que o marketing científico se adiante a qualquer empresa com vocação para acertar no seu processo de tomada de decisões. A aplicação de estratégias de Marketing Intelligence permite a qualquer empresa saber qual é essa minoria de clientes que gera 70% dos lucros de uma empresa; averiguar como factores demográficos, geográficos e sociais condicionam o processo de compra; conceber campanhas de marketing mais certeiras e económicas, calcular quanto custa incorporar um novo cliente à carteira, prever quais os clientes que têm uma alta probabilidade de migrar para a concorrência... Trata-se de descobrir modelos, conclusões, ligações, padrões ou tendências que apoiem a tomada de decisões estratégicas e que assegurem o marketing não como o primeira investimento que qualquer director financeiro estaria disposto a eliminar em tempos de crise, mas como um activo vital para a empresa; uma autêntica ciência capaz de contribuir de forma determinante para o crescimento a longo prazo de qualquer empresa.
Nos Estados Unidos, conceitos como o Customer Asset Portfolio Management ou o Customer Equity estão cada vez mais assentes. Estes conceitos reconhecem o valor do cliente como um activo vital da empresa; um activo tão valioso e quantificável como qualquer outro... Na sua pressa em reivindicar o marketing como mais um activo, existem empresas que estão a destacar-se especialmente. Alguns exemplos:
______________________________________________________________________
[i] Estudo Yankelovich Partners
[ii] A.Marsden, "Shareholder Value Creation", Brand Strategy. Extraído de um inquérito realizado por The Times 1000
[iii] Nirmalya Kumar. London Business School
[iv] Hidden Champions- Boston: Harvard Business School Press