La Gestión del Cambio: Clave del éxito comercial
La industria farmacéutica supone una pieza clave en el engranaje socioeconómico de la sociedad moderna. Constituye un motor fundamental en investigación y desarrollo, ocupa un peso muy destacado en las economías industrializadas y, sobre todo, contribuye a aumentar la calidad de vida del ser humano y su principal activo: la salud.
Pese a su posición de liderazgo, la industria farmacéutica se enfrenta a fuertes cambios y grandes desafíos. Su lucha por innovar permanentemente y enfrentarse a una competencia cada vez más recrudecida se suma, a veces, a limitaciones con las que no cuentan otros sectores, como es el caso de una regulación estricta que, en el caso español, se divide a tres bandas entre las legislaciones europea, española y autonómica.
Hay otro dato que hace saltar las alarmas; aunque durante los últimos años el sector farmacéutico se ha situado a la cabeza, en lo que se refiere a la generación de valor para los accionistas, los últimos datos del ranking de rentabilidad de la industria, que publica anualmente la revista Fortune, indican un cambio de tendencia. En la última lista, el sector ocupa el tercer puesto en retorno de ventas, el duodécimo en retorno sobre activos y el decimotercero en retorno en “equity”.
Si bien cabe la posibilidad de analizar las cifras anteriores como un hecho circunstancial, por desgracia no es así. La realidad nos está demostrando que las grandes sumas de dinero destinadas durante los últimos años a potenciar los departamentos de Marketing y Ventas, no parecen estar demostrando los resultados esperados. Los fuertes cambios en el entorno competitivo están dando lugar a una alarmante tendencia a la baja de los márgenes comerciales, con la consiguiente presión sobre las direcciones de Marketing y Ventas.
En este sector, como en otros muchos, el “eje producto” se va reduciendo ganando más peso el “eje cliente”; el cliente tiene cada vez una mayor conciencia de la relación coste/beneficio, demanda mayor calidad y servicio, tiene una necesidad creciente de conveniencia y valor ante la escasez de tiempo, se encuentra más presionado y se ve sometido a una mayor saturación de información. Con todo ello, se impone una estrategia y gestión comercial distintas que nos lleven a fidelizar al cliente y ser diferenciales con él, pues de lo contrario, podría desembocarse en un descenso de la lealtad hacia el laboratorio.
A pesar de este cambio de entorno, la estrategia de comercialización de los laboratorios en los medicamentos de prescripción no ha sufrido grandes cambios a lo largo de los últimos años; es entonces cuando surgen las preguntas: ¿están bien dimensionadas las redes de ventas? ¿Por qué visitar a tantos médicos? ¿Realmente es necesario realizar tal volumen de visitas a médicos? ¿Se rigen estas últimas por criterios de calidad? ¿Se está logrando aportar valor al médico para satisfacerlo y fidelizarlo? ¿El modelo comercial actual es válido? Hay que encontrar el camino para conseguir una mayor eficacia y eficiencia comercial. En el caso de otros sectores en España, como el de la banca, ya lo han conseguido.
Los continuos procesos de fusión y adquisición a los que se han enfrentado y enfrentan la mayoría de los grandes laboratorios nacionales e internacionales, así como las fuertes inversiones en tecnología, tanto para la investigación y el desarrollo como para la mejora de los procesos comerciales, están teniendo como finalidad mantener la rentabilidad y garantizar un crecimiento sostenible, pero ¿se están alcanzando los objetivos esperados? Tras cualquiera de esta acciones nos encontramos ante un cambio de cultura, de mentalidad, de comportamientos en las personas, que exige el establecimiento de nuevas formas de trabajar, y para que estas se produzcan y se cree valor, el “cambio” debe ser correctamente tomado en cuenta y gestionado. Son las personas las que mueven las compañías, las que hacen que las cosas ocurran, por lo que las deben ser ellas las que crean en el cambio, hacerlo suyo, crearlo, liderarlo y, finalmente, adopten la nueva forma de trabajar con éxito. Pero, ¿se está realmente gestionando el cambio?
Para un sector tan innovador como lo es éste, apostar por nuevos modelos y herramientas de Marketing y Ventas igualmente innovadoras está resultando fundamental, pues permiten optimizar al máximo la eficacia y eficiencia de las redes de ventas, sacando el mayor partido comercial de ellas maximizando el valor al cliente.
No siempre vende mejor quien más vende, sino quien optimiza a fondo su potencial de comercialización. Y sólo es posible explotar al máximo este potencial de venta si se sabe cuál es y dónde se encuentra. Ahora bien, este tipo de proyectos requiere no tanto de una gran inversión técnica, sino de hacer una adecuada “gestión del cambio” que haga modificar los comportamientos. En la gestión del cambio deben estar involucrados todos, empezando por el liderazgo de la Dirección de la empresa y abarcando al resto de empleados. El cambio debe ejercer un efecto de “mancha de aceite”: se debe ir extendiendo, adoptando y acogiendo.
Orientar la compañía al cliente y a la eficiencia comercial exige una transformación integral de la organización y sus estrategias. Como bien dice Michael Porter, “dentro de 10 años, habrá dos tipos de compañías: las que conozcan a sus clientes y las que estén en pérdidas”.
El camino que ha de seguirse para afrontar con garantías los retos del sector no es sencillo. Cada compañía debe revisar su propio modelo comercial. Estrategia, estructura organizativa, procesos y sistemas, equipo humano, y palancas (política de recompensas, formación, comunicación) deben estar alineados. La gestión del cambio y la apuesta por el cliente son claves del futuro de la industria farmacéutica.