En el año 2005, los profesores del INSEAD, Renée Mauborgne y W. Chan Kim, lanzaron lo que hoy se ha transformado en uno de los mayores “bestsellers” del mundo de los negocios, traducido a cerca de 40 idiomas: “Blue Ocean's Strategy: Hoy to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant”. Mauborgne y Kim comparan los mercados en los que actualmente se mueven la mayoría de las empresas con “océanos rojos”, manchados por la “sangre” de la guerra que libran miles de competidores por un mismo espacio. Frente a este escenario, analizan cómo cerca de 150
compañías de más de 30 sectores distintos, a lo largo de los últimos 100 años, han sabido crear “océanos azules”: nuevos mercados que han descubierto en solitario y que han
supuesto un salto estratégico y definitivo en la trayectoria de la empresa.
Mientras que las empresas que “navegan” por océanos rojos compiten en mercados existentes, las que lo hacen en océanos azules, los crean directamente. Mientras que las primeras se desviven por batir a la competencia, las segundas logran que no les afecte. Las perdedoras, explotan una demanda existente; las ganadoras crean una nueva demanda. Las compañías sumidas en “océanos rojos” están sometidas a la tiranía “coste-valor”, mientras que las que disfrutan los “océanos azules” han logrado romper ese elemento condicionante. Una empresa que luche por sobrevivir en un “océano rojo” se enfrenta al permanente dilema estratégico entre diferenciarse o luchar por mantener los costes a raya; la que logra dar con un “océano azul” consigue alinear a toda la empresa en la consecución de la suma “diferenciación + bajos costes”.
Cualquier empresa está deseosa de escaparse de las hostiles aguas del “océano rojo” para adentrarse en su propio “océano azul”. La pregunta del millón es ¿cómo? Renée Mauborgne y W. Chan Kim inciden en un punto fundamental: salir de la mirada reduccionista sobre nuestra propia compañía y observar más allá. Una empresa no compite únicamente con el resto de empresas de su mismo sector. Lo hace también con compañías que satisfacen una demanda similar. Tomando, como hacen los autores del libro, los ejemplos de la industria del cine y la de la restauración, está claro que unos y otros compiten con sus
rivales, pero ambos tienen una misión similar: entretener al cliente en sus ratos de ocio.
Una ley de oro para la creación de “océanos azules” es la observación de sectores que no sean exclusivamente el nuestro; la amplitud de miras y el aparcar la obsesión por el entorno competitivo. Así lo hizo Sony con el histórico lanzamiento del Walkman, mezclando los conceptos de “música + movimiento”, tras observer el fenómeno de esos jóvenes que, en los años 80, paseaban por la calle, “radiocassette” al hombro. Así lo hizo Swatch, al transformar el reloj en un accesorio de moda y logrando que los consumidores cambiasen su mirada sobre el concepto de producto: en lugar de un reloj y bueno, muchos y baratos
para poder combinar.
Es poco frecuente que una industria dirija su mirada más allá del mercado en el que acostumbra a competir. Hasta hace muy poco, resultaba impensable que grandes diseñadores ofreciesen sus servicios a compañías de distribución de moda que destacan por lo asequible de sus precios. Sin embargo, consciente de que muchas de las grandes casas de costura ansían más clientes y que “el descenso del chic” a los segmentos “más bajos” del mercado tendría un éxito asegurado, la cadena sueca H&M ha logrado que diseñadores de la talla de Kart Lagerfeld, Víctor&Rolf o Stella McCartney creen colecciones especiales para los miles de clientes que la compañía posee en todo el mundo. El último bombazo de H&M ha consistido en incorporar como “fichaje” a las colecciones de la firma
las creaciones de Madonna. De nuevo, un brillante ejemplo de cómo las fronteras de los mercados pueden expandirse, tan sólo con tener ideas brillantes, que se traduzcan en
proyectos y que acaben plasmándose en productos y servicios.
Otra vía posible para crear “océanos azules”, además de la ampliación de las fronteras de un sector, es la búsqueda de nuevos clientes. Expresado así, puede parecer obvio, pero no es siempre el caso. Las compañías farmacéuticas, por ejemplo, se centran lógicamente en los médicos como “target” prescriptor. Mauborgne y Kim toman el ejemplo del laboratorio
farmacéutico danés Novo Nordisk como compañía capaz de mirar más allá de su cliente tradicional. La empresa centró toda su atención en los pacientes diabéticos. No en la insulina, que deben prescribir lógicamente los facultativos, sino en todo el instrumental que los pacientes utilizan para administrársela.
El laboratorio pensó en los problemas que tienen los enfermos: jeringas, agujas, dosis…y en el estigma social que supone la práctica de la administración intravenosa. Fruto de esta observación, Novo Nordisk lanzó al mercado NovoPen, una especie de “bolígrafo” capaz de administrar varias dosis de insulina de forma sencilla y poco “aparatosa”. La empresa pasó de ser un laboratorio especializado en insulina a ser una compañía orientada al tratamiento de la diabetes: amplió los límites de un “océano rojo” y creó su propio “océano azul”, lo que le permite, en la actualidad, controlar más del 60% del mercado en Europa y el 80% en Japón.
La estrategia debe imperar sobre la improvisación del día a día. La misión de una compañía a largo plazo ha de imponerse sobre la tiranía del corto plazo. Este enfoque es
fundamental en la creación de océanos azules. La mayoría de las compañías no cuenta con una auténtica estrategia que se defina en la cúpula directiva y se despliegue correctamente a todos los niveles de la organización. El presupuesto suele ser, en una gran parte de los casos, el único instrumento que marca objetivos a conseguir.
Renée Mauborgne y W.Chan Kim proponen como modelo de dirección estratégica el diseño de un “canvas” o lienzo en el que queden reflejados, de la forma más sencilla y clara posible, la estrategia a definir, desplegar y seguir en una compañía. Esto no quiere decir que los números no cuenten. Es evidente que la planificación financiera deberá ajustarse a estos objetivos y pesará de forma decisiva en ellos, pero las finanzas deben estar al servicio de la estrategia, y no al contrario. Un caso paradigmático es el del Cirque du Soleil.
Tras dar sus primeros pasos en una pequeña localidad de Québec, el Cirque du Soleil nace oficialmente en 1984, de la mano de su genial fundador, Guy Laliberté, durante los fastos de conmemoración del descubrimiento de Canadá. En eses años, tan sólo 74 personas trabajaban en el Cirque du Soleil.
Hoy, la compañía emplea a cerca de 3.000 trabajadores en todo el mundo, de los cuales unos 900 son artistas. Sólo la sede social de la empresa, en Montreal, da trabajo a 1.600 empleados, cuya edad media es de 35 años. Más de 40 nacionalidades distintas están representadas en la empresa, en la que se hablan cerca de 25 idiomas diferentes.
Desde 1984, los espectáculos en gira del Cirque du Soleil se han representado en cerca de cien ciudades de todo el mundo, con más de 60 millones de espectadores acumulados. Sólo en 2007, se calcula que unos 8 millones de personas verán actuar al Circo del Sol, un proyecto que, de la mano de su fundador, logró escabullirse del maduro, explotado y aparentemente decadente segmento del circo, para crear un floreciente “océano azul”, que explota en solitario con impresionante éxito global.
En los “canvas” o lienzos estratégicos que W. Chan Kim y Renée Mauborgne proponen, el eje horizontal representa los elementos competitivos que configuran un sector. Los puntos marcan la importancia que cada uno de estos elementos tiene en la estrategia de la compañía y del sector, de tal forma que la unión de los puntos con una curva, nos permite tener clara la estrategia de la compañía y relacionarla con la estrategia general del sector.
Este proceso de definición y despliegue de la estrategia no sólo es válido a nivel corporativo, sino que puede aplicarse perfectamente a áreas funcionales o divisiones de cualquier compañía. Kim y Mauborgne definen, como “pioneras” a aquellas líneas de negocio que se han identificado en posición de “océano azul”, como “colonos” a aquellas que tienen un “lienzo estratégico” idéntico al de la competencia y como “migrantes”, a aquellas que se sitúan en un punto intermedio entre las dos anteriores.
Pese a tener la seguridad de haber descubierto un nuevo mercado y la posibilidad de explotarlo, una pregunta a hacerse imperativamente es si la demanda existente podrá ampliarse. Los “océanos rojos” han sumido a muchas empresas en la carrera de una excesiva segmentación de los mercados. En su lucha por lanzar productos o servicios
de los que la competencia no disponga, las empresas se esfuerzan por personalizar cada vez más su portfolio de productos y servicios, concentrando la competencia en “microsegmentos”: amas de casa separadas con hijos a su cargo, autónomos sin oficina fija, preadolescentes de medios urbanitas… El riesgo de la hipersegmentación atenta directamente contra la filosofía de los océanos azules.
Para crear un auténtico “océano azul” es necesario, precisamente, ensanchar los límites de la demanda, no reducirlos. En lugar de poner el foco sobre lo que diferencia mínimamente a un cliente de otro, es aconsejable observar los elementos comunes que todos ellos comparten y están dispuestos a recompensar. Los límites de la demanda no se ensanchan perfilando hasta extremos insospechados, se amplían incorporando a grandes masas de “no clientes”. Es lo que logró, en su día The Body Shop, que consiguió crear una nueva demanda de clientes de cosmética sana, sin limitarse a “hipersegmentar” a los clientes de cosmética ya existentes, en manos de otras empresas del sector.
Famosos fracasos, como el inicialmente genial CD-i de Philips, un aparato que reproducía audio, vídeo o consola de videojuegos, como el móvil por satélite Iridium o como la tecnología WAP parten de una confusión: la certera seguridad de que existe un mercado para estos productos, pero la inviabilidad -por falta de madurez del mercado, por mala conceptualización del producto o servicio, etc- de su comercialización y distribución.
Los océanos azules, por lo general, deben simplificar, agilizar y hacer más amable la vida de los clientes, no complicársela con sofisticados mecanismos de funcionamiento o procesos de compra. Lanzamientos demasiado complejos tecnológicamente o mal planificados comercialmente -el triste caso de Air Madrid- pueden transformar potenciales “océanos azules”, en estrepitosos fracasos.
Grandes ideas como IKEA o The Home Depot han sido posibles porque uno de los factores de atracción - precios asequibles- se han compensado con soluciones como instalarse en las periferias, donde los precios por metro cuadrado son menos altos, u ofrecer a los clientes la posibilidad de cargar, montar y transportar ellos mismos, con el consiguiente ahorro. Otros “océanos azules” han pasado, por ejemplo, por el establecimiento de adecuadas cadenas de distribuidores o “resellers”, que han liberado a
compañías del peso de la venta directa. Estudiar minuciosamente la estructura de costes y precios es absolutamente vital para garantizar la viabilidad de un “océano azul”.
Por mucho que una empresa tenga claro cuáles son los pilares básicos para dar con su propio “océano azul” (crear nuevos espacios de consumo, centrarse en la idea por encima de los números, ampliar la demanda existente y asegurar la viabilidad comercial del proyecto), hay que advertir que son muy pocos los “océanos azules” de larga vida. La competencia es avezada y casi todos los productos y servicios son imitables. Las empresas deben luchar, pues, por reinventarse con nuevos océanos azules constantemente -como ha hecho una y otra vez la brillante Apple, de la mano de Steve Jobs, cuyo caso estudiaremos a continuación- y no perder de vista que lo único no imitable son los clientes. La gran regla de oro para la creación de nuevos mercados es que sin clientes, no hay “océano azul” posible y, por tanto, es sobre los clientes donde debe recaer todo el foco de la Estrategia de la compañía, más allá del presupuesto, la competencia y la tiranía de la gestión por el corto plazo. Los clientes, propios, nuevos o ajenos, también desean nadar en “océanos azules”.