1. La nueva gestión de clientes por Das Narayandas
Algunos de los mayores errores en la gestión empresarial se cometen en el plano de los clientes. Para muchas compañías, su figura sigue sin ser el eje central de su estrategia, y eso repercute seriamente en la toma posterior de decisiones y en los resultados alcanzados. Si bien el problema podría reducirse a una cuestión de enfoque, uno de los grandes expertos mundiales en gestión de clientes, el profesor Das Narayandas, de la Harvard Business School, advierte de que lo esencial se centra en la manera en que sepamos trabajar con nuestros consumidores, y no sólo en identificarlos, segmentarlos, retenerlos y fidelizarlos.
Narayandas identifica cuatro perfiles generales de empresas según el concepto y la estrategia de clientes que ponen en marcha, y distingue cómo gestiona su mercado cada uno de dichos modelos de acuerdo a las necesidades que identifica en él, el valor de los consumidores y las herramientas o técnicas de marketing utilizadas en su relación comercial con los clientes (ver gráfico 1):
• Empresas orientadas a un mercado de masas, o “mass marketers”. Se trata del grupo más amplio de todos. Su característica más destacada es su orientación al producto, y no al cliente. Para este tipo de organizaciones, lo importante es lograr la mayor cuota de mercado, por lo que se dirigen al mercado más amplio posible. No existen diferencias de valor entre unos y otros clientes. Lo importante es el tamaño del mercado, la capacidad de producción, la distribución y la notoriedad que adquiera la firma, en especial a través de la publicidad y las acciones de marketing tradicionales.
• Empresas orientadas a un segmento o nicho de mercado. En este nivel, las organizaciones son conscientes de que existen, dentro del mercado, diferentes tipos o segmentos de clientes, aunque en ningún momento se plantean la importancia de su valor individual. Compiten, fundamentalmente, con el grupo anterior. Lo importante, en su caso, es ser capaces de orientar sus distintas líneas de producto a nichos o segmentos de mercado diferentes. La gestión de la marca se convierte en uno de sus instrumentos más importantes.
• Empresa de descuentos. Tanto en éste como en el nivel siguiente, las empresas realizan una selección más individualizada. En este caso, aunque todos los clientes tienen las mismas necesidades, la gestión se centra en su valor: los beneficios que proporcionan y los costes que suponen. No todos los clientes valen lo mismo, por lo que el interés es atraer a los más rentables, sin importar el segmento. Para ello, se actúa sobre la política de precios, en especial a través de descuentos, y se desarrollan estrategias de fidelización.
• Empresas que gestionan a sus clientes individualmente. Estas organizaciones no sólo saben que cada cliente tiene necesidades diversas, sino que unos valen más que otros. Su estructura y planificación están orientadas a realizar una gestión individual para obtener la máxima rentabilidad de cada consumidor.
Para el profesor Narayandas, sin embargo, este planteamiento no significa que la estrategia adecuada sea la de ubicarse en un grupo concreto. De hecho, la mayoría de las empresas desarrolla su actividad utilizando todos estos perfiles. Lo importante, a la postre, es que cada compañía sea capaz de reconocer dónde se haya cada parte de su negocio, de manera que pueda gestionar los recursos disponibles con arreglo a lo que cada enfoque exige.
Lo que muestran los cuatro grupos identificados por Narayandas es que existe una evolución desde lo masivo a lo individual. Para realizar esa transición con éxito es imprescindible, por un lado, aprovechar y analizar la información procedente de los clientes. Por el otro, es imprescindible establecer un elevado grado de interacción con ellos. Ambos instrumentos nos permitirán identificar necesidades y valores de cada uno de los consumidores.
De las características del producto a los beneficios del cliente
Visto todo lo anterior, ¿qué debe hacerse antes de poner a la venta un producto o servicio? Si lo importante no es centrarse en el producto o servicio mismo, ¿cómo darlo a conocer? Das Narayandas resuelve esa duda señalando que lo que deben destacarse, de cara al cliente, son los beneficios que puede obtener de aquello que se le oferta. Dichos beneficios son, generalmente, de dos tipos: económicos o cuantificables, y no económicos o intangibles. En todos los casos es posible trazar una estrategia de comunicación, pero su éxito dependerá de la capacidad de la empresa de transmitir a su mercado dichos beneficios.
En el caso de productos complejos y novedosos, que tienen que superar la barrera de la susceptibilidad y el desconocimiento inicial de los consumidores, es el vendedor el que tiene que invertir en transmitir toda la información necesaria sobre aquello que propone. Si se trata de algo con un claro beneficio tangible, apoyarse en estudios de mercado, análisis de expertos o pruebas piloto proporcionará una base científica sobre la que cimentar la comunicación. Otra opción es trasladar garantías adicionales al cliente (la frase “si no está satisfecho, le devolvemos su dinero” es el ejemplo más típico de esta técnica), aunque esto encierra un riesgo notorio si no se está en condiciones reales de cumplir con lo prometido.
Cuando la dificultad del desconocimiento no existe y la capacidad de comunicación es alta porque el producto o el servicio son conocidos, las empresas pueden compararse con la competencia, destacando aquellos aspectos en los que se diferencian de ella. La herramienta más práctica para ello es utilizar la política de precios, en vez de destacar el rendimiento superior de la oferta. En el caso inverso, es decir, cuando la capacidad de comunicación es alta porque la marca es ampliamente reconocible, pero los beneficios no son fáciles de cuantificar, debe incidirse en el valor intrínseco de la marca y la cimentación de la reputación de la empresa, que constituyen las principales garantías de la firma frente al cliente.
Ahora bien, en el caso de que no sea posible transmitir beneficios tangibles al cliente potencial y la capacidad para comunicarlos tampoco sea alta, estaremos en un escenario muy poco propicio para conseguir cuota de mercado. En esas circunstancias, las dificultades impedirán el éxito inicial de nuestra empresa.
Escoger los momentos para vender
La gestión avanzada de clientes no sólo implica cómo transmitir al mercado los beneficios de nuestra oferta, sino también en qué momento hacerlo. Una empresa debe ser capaz de escoger el momento oportuno para contactar con el cliente teniendo en cuenta que la forma de ser de la compañía influye en el perfil de clientes al que puede atenderse, e igualmente que a quien se da servicio influye en cómo será en el futuro la empresa.
Cada momento depende de quién se ponga en contacto con quién. Das Narayandas señala que existe una diferencia sustancial entre las peticiones y los clientes. En el primer caso, se producen cuando existe una demanda consolidada que el vendedor no necesita ni debe generar. La actitud de la empresa es reactiva: ha de satisfacer las necesidades de sus clientes. En el segundo caso, los clientes no acuden a la empresa, y es necesario salir en su busca. Es una actitud proactiva: los vendedores deben primero crear la necesidad (generar la demanda) y luego satisfacerla. Escoger entre ambas alternativas influirá tanto en el trabajo diario de la empresa como en su visión a largo plazo.
Apostar por los clientes implica cambiar el discurso e introducir un cambio sustancial en la estrategia de ventas. No se trata de presumir de hacerlo mejor que los demás, sino de explicar a los clientes que la oferta de la compañía puede ayudarle a mejorar su rendimiento, estableciendo una relación cooperativa y de largo recorrido con el consumidor.
Cada cliente es distinto del resto. De este sencillo aserto es posible determinar, por lo tanto, que cada cliente debe, a su vez, ser gestionado de manera distinta. Un análisis de la situación de la empresa en el mercado y de su cartera de productos nos muestra, a su vez, que los consumidores establecen relaciones de muy diversa naturaleza con la oferta de la compañía, y que su situación con respecto a ésta varía según su percepción del precio y el coste del servicio para el fabricante o proveedor.
Das Narayandas recurre a una práctica matriz para explicar el ciclo de vida de los productos, y cómo se posicionan los clientes en dicho proceso (ver gráfico 3). Lo ideal es que la mayor parte de los consumidores se encuentre en el cuadrante definido por un elevado precio de la oferta y un coste del servicio bajo. Es el punto en el que la empresa obtiene la máxima rentabilidad. En el extremo opuesto de la diagonal se encontrarían aquellos clientes que sólo están dispuestos a pagar un precio muy bajo, pero que además exigen demasiado a la empresa, para la que el coste del servicio se vuelve excesivamente alto. Narayandas se refiere a éstas como “cuentas estratégicas”; son un problema común a todas las compañías, suelen decidir su rentabilidad y constituyen el único segmento de clientes del que el profesor de Harvard recomienda deshacerse como mejor gestión posible.
El ciclo de vida de un producto depende del estadio en que se encuentre la relación de los clientes con él. En todos los casos, los productos o servicios recorren los cuatro cuadrantes anteriormente definidos, desde su nacimiento hasta su muerte comercial, en un camino que, si bien puede ver prolongada o acortada su duración, siempre se desarrolla de la misma manera. En un primer estadio, cuando se lanza el nuevo producto o servicio, el nivel de notoriedad es bajo, pero no así los precios, puesto que es imprescindible recuperar la inversión realizada en el desarrollo y comercialización de la oferta. Aquí, los clientes no se fijan en el precio, sino en el servicio: demandan innovación, lo que siempre resulta caro para el fabricante, pero a cambio están dispuestos a sufragar los gastos que esto supone.
Si la oferta logra consolidarse y confirmarse como algo único ante el mercado, se entra en la fase ideal, en la que la compañía domina el mercado, los precios siguen elevados, pero no es necesario invertir muchos recursos para mantener la notoriedad. La relación con los clientes es reactiva, y las empresas suelen volverse arrogantes. Los clientes las aprecian, valoran el servicio y están dispuestos a pagar el precio que se fije, porque o bien son usuarios fidelizados, o bien lo son desinformados (desconocen que hay alternativas más asequibles). El dinero no es un problema.
Sin embargo, en un tercer momento, la competencia pasa a ser un problema sustancial. Ha sido capaz de copiar los elementos de valor añadido y comienza a bajar los precios. Si bien habrá una parte de los clientes que permanecerá fiel a la marca, otros muchos pueden verse atraídos por las propuestas alternativas, sobre todo por sus beneficios económicos. La empresa se plantea bajar sus precios, pero cuidando siempre los márgenes para evitar una pérdida sensible de la rentabilidad. Más tarde o más temprano, el producto arriba a la última casilla: la competencia es alta, los precios muy bajos y la única alternativa es contraatacar con nuevos servicios para no perder cuota. Sin embargo, los clientes, en este punto, ya no priman el valor añadido de la oferta, sino su precio. Su rentabilidad ha pasado a ser nula.
Narayandas indica que lo anterior es un ciclo vivo, en continuo movimiento. Los clientes de una empresa nunca hacen ese viaje a la misma velocidad, sino que se reparten por las distintas fases de forma irregular, normalmente alrededor de una diagonal que va de aquellos que priman el servicio a los que valoran el precio. En una gestión avanzada de clientes, el objetivo no es quedarse con los clientes más rentables, sino concentrar el mayor número de clientes por encima de esa diagonal y saber distribuir los recursos de manera que se sea capaz de satisfacer de la manera más adecuada a cada grupo de consumidores. Los clientes de precio son conscientes de que no pueden pedir a la empresa más de aquello por lo que están dispuestos a pagar, en tanto que los de servicios requieren un esfuerzo superior en inversión de recursos, pero su exigencia espolea la innovación y mantiene viva la cartera de productos y servicios.
Si una empresa cuenta con un elevado porcentaje de clientes por debajo de la diagonal anterior, la situación de la compañía será de riesgo. Narayandas, mucho más gráfico, no duda en hablar de “dolor”. ¿Qué puede hacerse para prevenir esa mala distribución de la cartera de clientes? Ante todo, prevenir su desarrollo a través de una medición del rendimiento. Es importante que los clientes sepan en todo momento cómo se está creando valor para ellos. También es necesario hacer un seguimiento continuo y cercano de los costes, de manera que sea posible llevar a cabo una política de precios basada en el rendimiento de la oferta. Por último, es imprescindible dar prioridad a la calidad de la cartera de clientes, para saber en qué momento hay que invitar a marcharse a aquellos que no son rentables (los “clientes estratégicos”).
El cliente, en el centro de la estrategia
Las empresas deben aprender a desarrollar una relación con el cliente equilibrada a lo largo de su ciclo de vida. Si en un primer momento lo importante será lograr atraer su atención para lograr cuota de mercado, dejando a un lado los beneficios que se puedan generar, a medida que la relación se prolongue el valor crecerá con nuevas ventas, y éstas podrán dispararse a largo plazo mediante la puesta en marcha de técnicas de venta cruzada, que no es conveniente desarrollar desde el principio.
El desarrollo del potencial del cliente no es algo que dependa del corto plazo. La relación entre beneficios y el tiempo durante el cual el cliente permanecerá vinculado con la compañía será la que genere una curva ascendente cuyo objetivo sea alcanzar y superar el potencial estimado para cada usuario concreto. En ese camino, surgen barreras que es necesario superar, y hay que distinguir correctamente las diferentes fases por las que atravesará la vinculación del cliente con la empresa, porque en cada momento las necesidades serán distintas, así como el tipo de oferta que haya que potenciar.
Das Narayandas pone como ejemplo a Hewlett Packard. En el caso de esta multinacional tecnológica, distingue un proceso de migración en tres fases a lo largo del cual la relación con el cliente se afianza hasta alcanzar su potencial de rentabilidad (ver gráfico 4).
En el nivel inicial, la captación se realiza apoyándose en la relación calidad/precio de los productos de HP, que le proporcionan una ventaja competitiva como fabricante de hardware. En el siguiente estadio, HP pasa a convertirse en un proveedor de valor añadido. Su oferta al cliente se amplía a la venta de servicios informáticos especializados, que vienen a demostrar y reforzar el amplio conocimiento de la industria que tiene la empresa. Por último, la firma alcanza el grado de socio estratégico. En este punto, la relación con el cliente no es la de un mero proveedor, sino la de un consejero o aliado de la máxima confianza. Su presencia se amplía a la mayoría de los proyectos de nuevas tecnologías que acomete el cliente. La propuesta ya no son sólo productos, sino soluciones integrales de TI. El valor añadido es total.
Lograr el éxito en cada uno de estos niveles no es fácil, y depende de factores estratégicos que la compañía debe aplicar de la manera adecuada:
• Nivel 1 (venta de productos). El factor clave es la eficiencia operativa en las ventas, para superar los altos requisitos en calidad de servicio y la presión de los precios de la competencia.
• Nivel 2 (venta de servicios de valor añadido). Los factores clave son la selección de proyectos y la competencia en su gestión.
• Nivel 3 (venta de innovación en el negocio). El factor clave es la capacidad de garantizar resultados a través de la confianza y la competencia de venta a nivel ejecutivo.
El cliente, y no el producto, es la pieza clave del modelo de gestión desarrollado por Das Narayandas. Su propuesta por una gestión de clientes en la que el valor de los mismos es el aspecto más importante que debe vigilarse anticipa el fin definitivo de la vieja teoría de las “4 Ps” del Marketing (producto, precio, posicionamiento y promoción) para pasar a las “3 Vs”: valor del cliente, valor de la propuesta y valor de la empresa.
2. De las “4 Ps” a las “3 Vs”, de Nirmalya Kumar
Una de las personas más ha cuestionado públicamente la validez del histórico modelo de las “4 Ps” -Product, Price, Place, Promotion- es el prestigioso profesor de la London Business School Nirmalya Kumar. La obsesión por una gestión marketiniana basada simplemente en las “4 Ps” y en la segmentación del mercado ha relegado a los directores de Marketing, según Kumar, a jugar un papel meramente táctico en las compañías, frente al papel estratégico que deberían tener.
“El problema que tienen los “marketers” con su obsesión por la gestión por segmentos de mercado es consignan al Marketing a un nivel táctico en la organización. Si los directores de Marketing aspiran a desempeñar un papel estratégico, su Marketing debe distinguir claramente entre los segmentos de mercado y los segmentos estratégicos y esto se consigue adoptando el modelo de las “3 Vs”, en lugar del de las “4 Ps”, asegura Kumar.
Por “segmentos estratégicos”, Kumar se refiere a aquellos segmentos que obligan a la organización a centrar todos sus esfuerzos en torno a su modelo de las “3 Vs”:
- “Valued Customer”: el segmento de clientes de valor estratégico para la empresa
- “Value Proposition”: la propuesta de valor, diferenciada de la ofrecida por el mercado, que la compañía va a ofrecer a esos clientes estratégicos, es decir, los de mayor valor.
- “Value Network”: conjunto de actividades y procesos que la compañía debe poner en marcha para hacer llegar su propuesta de valor a los clientes de mayor valor.
Clientes de Mayor Valor: ¿A quiénes nos dirigimos?
No hay gestión avanzada de clientes sin mención obligada al valor del cliente. Toda empresa debe tener segmentados su cartera actual y su mercado potencial, además de por los clásicos parámetros de segmentación -sociodemográficos, geográficos, comportamentales…- por el valor que suponen para la organización. Y cuando hablamos de valor, nos referimos tanto al actual, como al potencial o “lifetime value”, es decir, qué potencial de crecimiento tiene ese cliente en concreto, cuyo valor hoy puede ser medio, pero muy alto el día de mañana.
Kumar pone el ejemplo de las aerolíneas. Mientras que para la holandesa KLM o la suiza Swissair, sus “valued customers” son los directivos y empresarios que viajan por negocio, para la compañía británica “low cost” easyJet, sus clientes de mayor valor son aquellos que pagan el billete de su propio bolsillo. Está claro que la gestión de estos dos segmentos requiere “value networks” claramente diferentes y, por lo tanto, no se le pueden aplicar indiscriminadamente los “marketing mix” tradicionales, basados en las también tradicionales “4 Ps”.
Propuesta de Valor: ¿Qué ofrecemos?
La propuesta de valor de una compañía debe reflejar dos ejes: las diferencias entre lo que proponemos a un segmento y otro de clientes y, al tiempo, las diferencias de lo que ofrecemos, respecto a lo que ofrecen nuestros principales competidores. Toda empresa debe tener claramente estructurada su propuesta de valor. Retomando el ejemplo de la compañía de bajo coste easyJet (ver gráfico 5), la propuesta de valor nunca será la posibilidad de elegir menú, tener asiento preasignado o facturar sin hacer cola. La propuesta de valor en el caso de easyJet es simple y llanamente el precio. Así lo saben sus clientes que, paradójicamente, podrían encontrarse en los segmentos de menor valor de una aerolínea normal, pero que en el caso de easyJet son claramente “valued customers”.
“Value Network”: ¿Cómo entregar nuestra propuesta de valor a los clientes?
Nirmalya Kumar define la “value network” o “red de valor” como esa combinación de actividades y procesos, que una compañía deberá saber coordinar para hacer llegar su propuesta de valor a sus clientes de valor. Manteniendo el ejemplo adoptado desde el inicio, es decir, el de easyJet, la aerolínea ha orientado absolutamente toda su estrategia, sus procesos y su sistema de distribución y comercialización a la obtención de bajos costes, que redunden en buenos precios, sin merma para los clientes.
Al no utilizar agencias de viajes y centrar la inmensa mayoría de sus reservas a través de Internet, easyJet obtiene ahorros de entre el 20% y el 25% en comisiones de ticketaje y otros costes de intermediación con el canal, repercutiendo este ahorro directamente en beneficios de precios para sus clientes, sin que esto afecte a la calidad de su servicio.
El modelo de Gestión Avanzada de Clientes basada en las “3 Vs” de Nirmalya Kumar ayuda a transformar el Marketing en un elemento estratégico dentro de la compañía y a ampliar los límites de una disciplina que, el uso del tradicional mix de las “4 Ps” había vuelto demasiado táctica.
Empresa = Marketing + Innovación
En su libro “The Practice of Management”, el prestigioso Peter Drucker afirmaba: “Las compañías tienen dos y sólo dos funciones básicas: marketing e innovación. Todo el resto son costes”. La estrategia de las “3 Vs” propuesta por Kumar no sólo responde a la necesidad del Marketing de “estrategizarse”, sino que fomenta igualmente la innovación. El cuestionarse sistemáticamente quiénes son nuestros clientes de mayor valor, qué debemos ofrecerles y cómo organizar a la compañía para hacerles llegar nuestra propuesta obliga a innovar y a orientar la empresa hacia los resultados.
Una buena forma de innovar es conceptuar la oferta que hacemos a nuestros clientes como una solución global, y no como un mero producto o servicio. Así, la cadena de grandes superficies dedicada al hogar y el bricolaje The Home Depot ha descubierto que el tradicional concepto de “hágalo usted mismo” está, poco a poco, siendo remplazado por el concepto “hágalo usted por mi”. La estrategia de The Home Depot para responder a esta nueva tendencia está siendo formar intensivamente a su personal para que sepan responder a sus clientes con una perspectiva más orientada a “¿en qué proyecto está pensando?”, más que “¿qué producto está buscando?”.
Kumar diferencia claramente (ver gráfico 6) a las compañías orientadas al mercado y reactivas ante él -“Market Driven Organizations”-, de las compañías proactivas, que lideran los movimientos del mercado -“Driving Market”-. Una compañía realmente innovadora y cuya estrategia es la de que el mercado le siga el ritmo, y no al revés, debe lograr esa combinación de Marketing Estratégico e Innovación a la que aludía Peter Drucker. Para ello, Nirmalya Kumar establece un decálogo de “inhibidores de la innovación” en las empresas, y ofrece, consecuentemente, diez soluciones para combatirlos.
Tanto Das Narayandas como Nirmalya Kumar coinciden en sus recetas para desarrollar una auténtica Gestión Avanzada de Clientes: ésta debe basarse en el valor. Si Narayandas asume que no todos los clientes son por fuerza los más rentables y que la clave de una buena gestión radica en asignar a cada segmento de clientes los recursos adecuados, Kumar incide en que sólo una triple apuesta por el valor -clientes, propuesta, organización- permitirá transformar al Marketing de táctico en estratégico.
Valor es, sin duda alguna, la clave de una acertada Gestión Avanzada de Clientes.