El cliente es más rey que nunca. El consumidor medio se ha vuelto cada vez más inteligente y estudia, examina, escoge y decide. Las tasas de abandono –churn rates- se disparan en casi todas las compañías y sectores de actividad, especialmente en aquellas compañías muy orientados al cliente final y con millones de ellos en cartera. Un reciente estudio difundido en el Reino Unido asegura que las operadoras de telecomunicaciones británicas afrontan, de media, tasas de abandono de entre el 25% y el 35% de sus clientes todos los años. Un tercio de los clientes de telecomunicaciones abandonan a su empresa por la competencia, cada año.
En este marco, retener al cliente, principal activo de cualquier compañía, se ha vuelto absolutamente crítico. Fidelizar es un término muy al uso. Tan al uso, que se utiliza prácticamente para todo, por indiscriminada y masiva que sea una acción de Marketing. La “lluvia” de las tarjetas de puntos inunda la cartera de cualquier cliente, hasta el punto, en algunos casos, de la saturación. Es por ello, vital, que las acciones de fidelización se enmarquen dentro de una Estrategia clara, apunten con rigor a los segmentos de clientes más interesantes y, por encima de todo, resulten eficaces y rentables.
Fidelizar no es sólo retener o vincular al cliente. Éste concepto debe ir mucho más allá y anclarse en el valor: sólo sabiendo cuánto vale un cliente para la empresa, será posible aplicar estrategias rentables que lo retengan, recompensen o le inviten amablemente a abandonar.
Obviar la relación básica entre estrategias de fidelización y segmentación por valor explica que muchas de las tradicionales técnicas que se engloban bajo el paraguas de la “fidelización” estén demostrando no ser muy eficaces. Todas las compañías aspiran a tener clientes fieles ¿Por qué? Se supone que porque cuesta menos atenderles, es más fácil que adquieran nuevos productos y servicios –mediante acciones de cross-selling, y up-selling- y tienen un elevado índice de referenciación para prescribirlos ante clientes potenciales. Sin embargo, el quid de la cuestión no está sólo en fidelizar, sino en que las acciones de fidelización sean eficaces en sus objetivos y rentables a la compañía.
Una encuesta elaborada por el prestigioso portal especializado en Estrategias de Clientes CRM Guru revela la gran disparidad de conceptos que los propios clientes y los líderes empresariales tienen sobre lealtad y fidelización (ver gráficos 1, 2 y 3). Consultados más de 400 altos directivos de grandes compañías de todos los sectores, cerca del 70% asegura que leal es aquel cliente que repite compra y casi un 60% lo define como aquel que referencia la empresa a otros clientes potenciales. Sin embargo, sólo el 32% asocia a “lealtad” aquel cliente que eleva progresivamente su inversión en la compañía, a lo largo del tiempo. Dicho de otro modo: aún es muy escasa la vinculación entre fidelización y ciclo de vida del cliente; entre lealtad y valor en el tiempo del cliente.
La relación existente entre fidelización y rentabilidad del cliente y de la acción comercial es crítica. Ni todos los clientes fieles son rentables, ni todos los clientes rentables son fieles. Esta premisa, por sencilla que parece, explica muchos de los sonoros fracasos que están cosechando los programas de fidelización al uso. Para poder fidelizar inteligentemente es imperativo un altísimo conocimiento de la cartera de clientes. Si la empresa que se propone emprender acciones de fidelización no ha realizado previamente un exhaustivo análisis de sus clientes puede encontrarse fácilmente con que sus acciones de retención no sólo no proporcionen resultados, sino que se transformen en una máquina de perder recursos financieros y humanos.
Típicos tópicos sobre fidelización
Werner J. Reinartz, profesor del prestigioso INSEAD de Fontainebleau, ha desarrollado una minuciosa investigación entre 400 grandes compañías, que echa por tierra muchos de los prejuicios que han acompañado habitualmente la fidelización. Algunos ejemplos:
- Los clientes nuevos cuestan menos. El informe revela más rentable fidelizar a los clientes en cartera desde hace años, que a los clientes recién captados. El principio es relativamente sencillo, pero clave: la mayoría de los clientes ya conoce su valor, es consciente de su peso e influencia en el mercado. Espera, por tanto, desde el principio, recibir un trato, un servicio, unas recompensas, unos descuentos o unas tarifas acordes a ese valor.
- Los clientes fieles están dispuestos a generar mayores beneficios a la compañía: en muchas de las empresas investigadas, los designados como “clientes fieles” llevaban un tiempo considerable pagando precios hasta cerca de un 10% más bajos que los clientes nuevos.
- Los clientes fieles tienen un gran poder referencial y ejercen de prescriptores: El informe no detectó prácticamente ningún vínculo entre la duración en el tiempo de la relación comercial cliente-proveedor y la prescripción “boca a oreja”.
Todos estos datos demuestran que fidelizar no supone limitarse a lanzar acciones discrecionales de retención, sino detectar a aquellos clientes que consideramos vital mantener en cartera –por su valor actual y por su perspectiva de recorrido en la empresa- y centrar en ellos los mayores esfuerzos y recursos. Aquellos clientes menos prioritarios serán contactados con acciones de fidelización, pero con menor inversión, mientras que siempre aparecerá un segmento de clientes a quienes no sólo no compensa retener, sino que quizá es aconsejable invitar a abandonar la compañía.
Tarjetas de fidelización
En los últimos años, han proliferado los “programas de puntos” en todo tipo de compañías y sectores, inundando las carteras de los consumidores de tarjetas de fidelización, cuya utilidad debe ser revisada. Concebidas inicialmente para recompensar a aquellos clientes más fieles, con descuentos y precios ventajosos, las “Loyalty Cards” han perdido gran parte de su atractivo porque, en muchos casos, tratan a todo el mundo por igual, perdiendo su vocación inicial de constituir un “plus”. Éste es un problema al que se están enfrentando, por ejemplo, ciertas compañías del sector de turismo y ocio (líneas aéreas, cadenas hoteleras, etc), que no han sabido transformar sus tarjetas en herramientas de segmentación, vinculación y fidelización. La proliferación de tarjetas de puntos ha desatado una “guerra del plástico”, en la cual el “Share of Wallet” – “la cuota de monedero”- es el índice de referencia clave. En esta “guerra”, ganan las compañías que mejor han sabido “enriquecer” sus tarjetas, no limitándose a lanzarlas indiscriminadamente, sino en el marco de un inteligente programa de fidelización.
Xavier Drèze, profesor de Marketing de Wharton, y Joseph C. Nunes, profesor de la Marshall School of Business, Universidad de California, han dedicado varios años de investigación a estudiar los programas de fidelización y han extraído varias conclusiones sobre cómo desarrollarlos con criterios de eficacia y rentabilidad.
Hoy en día, más del 75% de los clientes tienen al menos una tarjeta de puntos, y un tercio de la población que consume posee al menos dos tarjetas, según la consultora Júpiter Research. En el año 2003, las empresas norteamericanas invirtieron más de 1.200 millones de dólares en programas de fidelización de clientes.
Deteniéndose sobre el especial caso de los programas de fidelización de las compañías aéreas para los “frecuent flyers”, Drèze y Nunes han examinado los diferentes tipos de “monedas! que los consumidores pueden acumular y gastar, como por ejemplo las millas gratuitas acumuladas en cada vuelo, los puntos de hotel o los puntos acumulados con la tarjeta de crédito. A medida que los consumidores tienen la opción de pagar por combinando estas “monedas especiales” y el dinero real, su comportamiento ante los precios y lo que psicológicamente consideran como recompensas, varía sorprendentemente.
Los dos profesores demuestran matemáticamente que un precio expresado en múltiples “monedas” (por ejemplo, 39 dólares más 16.000 millas) puede ser, de hecho, mayor que un precio estándar expresado en una única moneda (esto es, cuando una persona paga bien 198 dólares o 25.000 millas, pero no una combinación de ambos).
Según Drèze y Nunes, las empresas pueden elegir dos formas diferentes de aumentar ingresos con la “combinación de monedas”: disminuyendo el coste psicológico o percibido asociado con un sistema de fijación de precios; o bien, dados unos costes percibidos, aumentando los ingresos que se obtienen.
Por ejemplo, un consumidor prefiere casi siempre pagar 400 dólares y 5.000 millas acumuladas por un billete de avión, que gastarse en el mismo concepto 500 dólares o 25.000 millas. La combinación, siempre funciona psicológicamente mejor. “A 0,02 dólares por millas, el precio con monedas combinadas proporciona a la compañía aérea ingresos equivalentes, aunque el coste psicológico para el consumidor sea menor”, escriben los investigadores.
Otro hallazgo de los profesores es que el coste percibido al pagar más dólares y/o millas es mayor a medida que aumenta la parte del precio expresada en esa moneda. En consecuencia, es mejor que, por ejemplo una compañía aérea, recurra a los precios combinados cuando se den dos condiciones: el consumidor no valore igual una unidad de cada moneda y la función de coste percibido para una de las monedas sea convexa. La convexidad implica que, por ejemplo, parezca que 25.000 millas valen más para el consumidor que dos veces 12.500 millas. ¿Por qué? “Con 25.000 millas puedes conseguir un billete de ida y vuelta dentro de Estados Unidos, mientras que con 12.500 millas tan sólo tienes la posibilidad de introducir mejoras en tu billete”, dice Drèze.
La conclusión fundamental para aquellas empresas que combinen precios en monedas de curso con puntos, millas y otras “monedas” es que existe un potente componente psicológico cuando se aceptan millas o algún tipo de puntos en recompensa. La gente no considera que las millas o los puntos sean lo mismo que “dinero” contante y sonante.
Cómo rentabilizar los puntos
Otra de las investigaciones desarrolladas por Nunes y Drèze incide en cómo las empresas pueden desarrollar programas de fidelización y puntos, haciéndolos más atractivos para los clientes y, por tanto, más rentables. El eje argumental de las investigaciones de ambos profesores es que el público al que se le da lo que llaman “una ventaja artificial” suele ser muy tenaz a la hora de conseguir sus objetivos, que en el caso de que no se la hubiesen concedido.
Por ejemplo, es más conveniente para una empresa que determine que son necesarias ocho compras para obtener determinadas ventajas en precios, regalar dos compras de partida y fomentar el logro de las ocho restantes, publicitando que el objetivo está en 10 compras. Casi todos los consumidores son más propensos a completar el programa de recompensas si parten con una ventaja inicial, aunque ésta sea “artificial”.
Los programas de puntos son tan numerosos, que las empresas deben esmerarse por diferenciarse ante el consumidor sin perder de vista la rentabilidad. Millas, puntos o kilómetros se están transformando, paulatinamente, en “commodities”. Un claro ejemplo es la creación de estatus en todos los programas de tarjetas. Hace años, un cliente “oro” era “lo más”. En la actualidad, casi todos los programas cuentan con clientes “platino” o “titanio”, pues lo que necesitan todos los clientes no es una etiqueta simplemente, sino saber que están determinado estrato, que los hay por debajo, y que serán algo más si pueden seguir escalando la pirámide.
El impacto a largo plazo de los programas de fidelización aún no se conoce del todo, según Drèze y Nunes. “Deben diseñarse para ofrecer productos y servicios diferenciados a clientes de acuerdo con sus patrones de compra y rentabilidad. Si estos programas simplemente se basan en descuentos por cantidad o en pagos por patrocinios, no perdurarán”, aseguran.
Una encuesta realizada recientemente en toda Europa ponía de manifiesto que los 16 principales grupo de distribución del continente invierten 1.200 millones de dólares al año en descuentos para sus clientes. Algunas de las cadenas de supermercados objeto del estudio, aseguran gasta anualmente la friolera de 150 millones de dólares. Si a estas cantidades se les añade los gastos de Marketing y gestión del programa en cuestión –tecnología, personal, promociones, etc..- la presión para convertir un programa en rentable es realmente muy alta.
Clubes de clientes
En su afán por dialogar y aproximarse al cliente, con el fin de crear un vínculo que le haga difícil cambiar de proveedor, numerosas compañías –especialmente en el sector gran consumo- están apostando, con notables resultados, por los “Clubes de Clientes”, que permiten no sólo entender y conocer al consumidor, sino activar a los clientes “dormidos” y controlar su probabilidad de abandono. La gestión de clubes de clientes permite, por una parte, extraer todo el potencial de las tarjetas de fidelidad, pero sobre todo, establecer un auténtico diálogo “one-to-one” con el cliente, de tal forma que su vínculo con la empresa sea resistente a las acciones de la competencia.
Una correcta gestión de clubes de clientes permite:
- adquirir un conocimiento profundo del cliente, mediante una segmentación de doble dimensión: saber quién es (“dimensión cliente”, medible por variables sociodemográficas y comportamentales) y saber en qué estado se encuentra su relación con la compañía (“dimensión estado”).
- Aplicar las acciones comerciales y de marketing adecuadas para cada segmento de clientes
- Sistematizar las actividades comerciales de la empresa para aumentar la efectividad de las mismas.
Informes internos de Daemon Quest indican que una adecuada gestión de clubes no sólo aporta beneficios como la desestacionalización de las ventas, sino que incrementa la frecuencia de compra del cliente, el uso de la tarjeta de fidelidad y el ticket medio de compra, en porcentajes que oscilan entre el 50% y el 90%, respecto a los clientes no pertenecientes al club. Además, permite potenciar, de forma paralela, no sólo la fidelidad a la compañía, sino su vinculación con ella.
Algunas compañías, dentro y fuera de nuestro país, están destacando especialmente en la creación de clubes de clientes, no necesariamente unidos de forma exclusiva entorno a la marca, sino a intereses afines. Heineken, por ejemplo, ha logrado que sus consumidores asocien la marca no sólo al consumo de cerveza, sino a conciertos vanguardistas y todo tipo de eventos musicales orientados al segmento juvenil.
Un ejemplo paradigmático es el club creado por Harley Davidson. El HOG (Harley Owners Group) reúne a cerca de un millón personas en todo el mundo, que comparten la pasión de hacer del “estilo Harley” un modus vivendi. Los fans asociados al HOG cuentan con un programa para alquilar motos (“Fly & Ride”), facilidades para el envío de motocicletas, programa de asistencia en carretera, convocatorias masivas de “moteros”...¿Qué compañía puede jactarse de que sus clientes lleven su marca tatuada en el cuerpo?
Lealtad y vinculación
Más allá de este envidiable ejemplo de lealtad a la marca, convendría distinguir los conceptos de “fidelidad” y “vinculación” con la empresa, porque no son idénticos e inducen frecuentemente a error en la interpretación del comportamiento de los clientes. Un ejemplo sencillo bastará para explicar la diferencia entre uno y otro concepto: un cliente puede estar extremadamente vinculado a su banco –con domiciliación de nóminas, de pagos, con préstamos personales y crédito hipotecario, etc...-, pero escoger cualquier otra entidad financiera más especializada o que le inspire más confianza, cuando disponga de capital para invertir. Éste sería un caso claro de cliente vinculado, pero no fiel. Poner más en el acento en el análisis del grado de vinculación vs. fidelidad de los clientes es un esfuerzo al que debe prestar atención la mayoría de las empresas.
Prevención del abandono: “churn”
Otro foco de atención crítico al que deben encaminarse las estrategias de fidelización es la prevención del abandono de clientes, cuyas tasas no hacen más que crecer en numerosas compañías y empiezan a suponer un serio problema en sectores altamente sensibles al churn, como las telecomunicaciones, la banca, el retail y más recientemente las utilities. Como consumidores, todos somos fieles a determinadas marcas y todos estamos dispuestos a prescribirlas... del mismo modo que todos estamos dispuestos a “pulverizar” ante nuestros conocidos a aquellos proveedores que nos hayan decepcionado. De hecho, estudios internos de Daemon Quest revelan que un usuario satisfecho le cuenta sus favorables experiencias a una media de cinco personas, mientras que un cliente que tiene problemas con su proveedor suele transmitir sus malas experiencias a una media de nueve personas.
Un estudio llevado a cabo en el sector europeo de seguros demuestra que perder al 10% de los clientes más rentables puede llegar a mermar en un 40% los beneficios de las aseguradoras. Sin embargo, el el 10% de abandonos se produce en el segmento de los clientes irrentables, los beneficios pueden llegar a crecer hasta un 25% . Por ejemplo, en una aseguradora con cerca de dos millones de clientes en cartera y una tasa de abandono anual del 18% -cifra promedio del sector europeo-. Este porcentaje significa la marcha diaria de 1.500 clientes cada día laborable. El dato es realmente impactante, aunque en absoluto irreal.
Cuando está demostrado que una empresa tiene hasta el 80% de probabilidad de venta a un consumidor en cartera, el 40% de probabilidad de venta a un cliente perdido y tan sólo hasta el 25% de probabilidad de venta a un cliente potencial, resulta claro que las Estrategias de fidelización y retención deben estar diseñadas desde el más absoluto rigor. La encuesta antes mencionada asegura que el 80% de los directivos considera la fidelización “importante” o “”muy importante” ¿Por qué, entonces, el 40% de los encuestados asegura dar prioridad a la captación de nuevos clientes y sólo el 22% prioriza la retención, cuando encima ésta es menos costosa?
Algunas de estas cifras demuestran lo vital que es una adecuada segmentación por valor para establecer estrategias correctas de retención y fidelización de clientes.
Captación y fidelización y prevención del abandono no son conceptos intercambiables, sino complementarios. La aplicación de adecuadas Estrategias de Clientes y de técnicas de “Customer Research”, permite obtener reducciones del churn rate de entre el 18% y el 36%, que aumentan considerablemente la rentabilidad de una compañía. Empleando técnicas de Data Mining es posible elaborar “sendas de abandono” y detectar eventos que determinen con total exactitud qué clientes se encuentran a punto de “volar” hacia la competencia. Se trata de establecer un sencillo sistema de “alarmas” que, basándose en el análisis del comportamiento que manifestaron los clientes que han abandonado una compañía, permite detectar a aquellos que muestran síntomas similares, antes de que tomen la decisión definitiva de irse a la competencia.
No siempre es necesario prevenir el abandono de los clientes. Una adecuada estrategia de fidelización, permite detectar cuáles son esos clientes que se deben retener, pero también cuál es ese que no interesan en absoluto, por su escasa o nula vinculación y su elevado coste de mantenimiento. La adopción de “estrategias de salida” para los clientes irrentables (los famosos below zeros)es un tema de enfoque delicado, pero que cualquier compañía debe tener planificado, so pena de ver cómo su segmento de clientes irrentables crece y eleva los riesgos de pérdidas. Endurecer la política de tarifas y precios, proveer sólo servicios mínimos o imponer condiciones más estrictas en los contratos son algunas de las fórmulas más comunes para “invitar” a esos clientes “forasteros” a abandonar la compañía y evitar que “contaminen” a clientes interesantes.
Por otra parte, es cierto que un cliente perdido es prácticamente un cliente irrecuperable, pero no siempre. Existen Estrategias de Recuperación de Clientes (“Service Recovery Strategies”), que prevén recompensas en productos y servicios, ebajas de tarifas, ofertas gratis a medida y que están teniendo éxito en Estados Unidos. No todos los clientes regresan, pero sí algunos, y si lo hacen es referenciando muy positivamente a la compañía en su entorno. Evidentemente, está claro que los clientes a recuperar deben ser de absoluto valor para la empresa.De cualquier forma, si el cliente ha decidido salir definitivamente de la compañía, lo mejor es no boicotear su marcha, pues el efecto negativo que tendrá sobre otros potenciales clientes una mala experiencia añadida en su despedida podría ser nefasto.
Eficacia y rentabilidad son las dos palabras clave que subyacen bajo cualquier Estrategia de Fidelización. “Usted puede comprar el tiempo de la gente y su presencia física en un lugar determinado. No obstante, usted nunca puede comprar entusiasmo, usted no puede comprar lealtad... eso tiene usted que ganárselo”. La frase es de Martin Luther King y debería encabezar los planes de fidelización y retención de cualquier compañía.