¿Qué compañía no aspira a crear, con el tiempo, una marca como Coca-Cola, Nike, McDonalds o Sony? Todas las empresas son conscientes el inmenso activo que puede llegar a constituir una marca y de su impacto en el crecimiento de la compañía, su cotización en los mercados, su valor, su capacidad para resistir a las crisis, contribuir al éxito de nuevos lanzamientos e, incluso, permitir la fijación de precios superior a la media del mercado.
Es lógico, pues, que la gestión de las marcas o “branding” se haya transformado en una misión estratégica, no sólo para los responsables de Marketing, sino para cualquier líder empresarial. El resultado de este creciente interés por las marcas y su óptima gestión es una inversión cada vez mayor en estrategias de “branding”; estrategias que, sin embargo, no resultan en todos los casos exitosas ni rentables. ¿Quién no almacena en su memoria sonoros fracasos en lanzamientos de productos y servicios, que fueron acompañados de masivas inversiones en publicad y Marketing?
Es lógico, como comentábamos, que cualquier compañía admire y envidie la solidez de marcas como Coca-Cola, Nike o McDonalds. Sin embargo, será ingenuo soñar con repetir sus historias de éxito, pues muchas de estas marcas “doradas” nacieron en un contexto radicalmente diferente al actual.
De los mercados de masas que imperaron durante la mayor parte del siglo XX, en los últimos años hemos asistido a un cambio radical marcado por la preponderancia del consumidor, es decir, por el paso a un mercado de clientes. En la época de los mercados de masas, el objetivo número uno de las empresas era lograr clientes a toda costa y aumentar su cuota de mercado. En los inicios, los medios de comunicación y publicidad eran limitados, por lo que las acciones de promoción y Marketing tenían una eficacia muy elevada. En Estados Unidos, sólo existían tres canales, hasta la irrupción del cable. En el Reino Unido, hasta finales del siglo XX, la BBC era la televisión imperante. Así las cosas, el poder de la publicidad era, lógicamente, muy importante.
En este contexto, los objetivos de las empresas, que aún muchas mantienen, consistían básicamente en lograr un elevado nivel de notoriedad (“awareness”) y un acertado posicionamiento; ese término mágico con el que Jack Trout y Al Ries revolucionaron el mundo del Marketing al definir el objetivo común de “ocupar en la mente del consumidor el espacio deseado”. Hasta hace bien poco, pues, es cierto que con fuertes inversiones en Marketing y publicidad, una buena red de distribución y un alto nivel de notoriedad, las probabilidades de que una marca lograse sus objetivos comerciales eran elevadas.
El fin del Marketing de masas
Con la multiplicación de los canales de comunicación para hacer llegar los mensajes al público objetivo, a finales de los 80 y durante los años 90, las empresas dirigidas al consumidor final comenzaron a experimentar serias dificultades. En los años 90, el consumidor medio llegaba a recibir de media unos 3.000 impactos publicitarios diarios, es decir, exactamente el doble de los que recibía 30 años antes.
La entrada en escena, por otra parte, de gigantes de la distribución como Wal-Mart, Tesco o Carrefour, por citar algunos ejemplos, contribuyó, además, a que las empresas de “consumer goods” comenzasen a perder márgenes de maniobra en lo que a fijación de precios, plazos de entrega y “packaging” y “merchandising” se refiere.
Este conjunto de cambios presionaron sobremanera a las empresas, de tal forma que muchas de ellas se dedicaron a multiplicar sus mensajes a los consumidores o saturarles progresivamente con diferentes propuestas, de tal forma que muchos de ellos comenzaron a sentirse decepcionados con sus marcas de referencia y renuentes a las acciones tradicionales de Marketing y Publicidad.
El prestigioso pensador Peter Drucker resume la situación actual con brillantes: “los consumidores no están comprando lo que nosotros pensamos que les estamos vendiendo”. Si a este contexto, añadimos el exceso de productos y servicios a los que se enfrenta el consumidor, el panorama se vuelve aún más complejo.
Jack Trout, “mago” del posicionamiento y las marcas, describe a la perfección la batalla de las marcas en su último best-seller, “Trout on Strategy”: un supermercado norteamericano medio cuenta con un promedio de 40.000 unidades distintas en stock para ofrecer a sus clientes. Teniendo en cuenta que el ticket medio de compra de la familia típica estadounidense es de 150 dólares, 39.850 artículos quedarán inevitablemente descartados. ¿Algún ejemplo más ilustrativo para demostrar la encarnizada batalla a la que se enfrentan actualmente las empresas para lograr asentar sus marcas e imponerse en la mente del cliente?
La revolución de revoluciones creada por Internet ha acabado de complicar el desafío para las empresas. La proliferación de “blogs” de consumidores, el intercambio constante de información que todos los clientes de todo el planeta mantienen y el poder destructivo que el usuario tiene respecto a una marca con sólo un “clic” han puesto a muchas compañías contra las cuerdas. Un reciente estudio de la prestigiosa empresa de consultas Pisos, revelaba que un 30% de los consumidores europeos había dejado de comprar un producto o servicio por la mala referenciación leída en un “blog”.
Así las cosas, las empresas que sigan pensando que el éxito en la consolidación de sus marcas puede lograrse a base de promoción, publicidad y una buena red de distribución, deberían replantearse seriamente su visión estratégica.
Las marcas, al servicio del cliente
Como comentábamos anteriormente, y tal y como defiende Nick Wreden en su brillante obra “ProfitBrand”, el mercado actual ya no es el mercado de masas, sino “el mercado de los clientes”, de ahí que teorías anteriormente descritas en capítulos anteriores, como el Marketing “One-To-One” hayan cosechado merecido éxito.
El mercado de clientes en el que se desenvuelven actualmente las empresas se caracteriza por:
- Estrategias centradas en la relación con el consumidor: lo importante no es, como en la época del “mercado de masas” la captación de clientes y la cuota de mercado, sino la retención y fidelización de los clientes, y la propia cuota de cliente.
- Estrategias centradas en la optimización del servicio: en los mercados de masas, la calidad del producto ofrecido era el máximo reto a conseguir. Hoy, es el servicio que acompaña a ese producto la meta a perseguir. La “experiencia del cliente” (“customer experience”) se impone sobre el producto o servicio ofrecidos.
- Estrategias marcadas por la evaluación de resultados de Marketing: hasta hace relativamente poco, la eficacia de las acciones de Marketing no era examinada con lupa. Hoy, sí. Al Marketing se le exige en el seno de las empresas, como es lógico, rentabilidad y efectividad. Los directivos son, consecuentemente, evaluados con estos criterios.
Esta tendencia es imparable. Si las empresas se esfuerzan hoy por lograr satisfacer a sus exigentes y experimentados clientes 24 horas al días, 365 días al año, deben estar preparadas para que en el futuro se les pida ofrecer lo mejor de sí mismas 60 minutos de cada hora del día.
En “The Origin of Brands”, el último “best-seller” de Al Ries, como comentábamos, co-autor junto a Jack Trout de casi todas las “biblias” del Marketing sobre marcas y posicionamiento, éste establece una curiosa comparación entre las teorías darwinianas sobre el origen y evolución de las especias, comparándola con las marcas.
Ries sostiene que, al igual que las especies evolucionan divergiendo de otras especies, las marcas tienden a hacer lo propio. Nuevas marcas aparecen como resultado de nuevas necesidades o como causantes de esas necesidades y abren, así, nuevos mercados o los famosos “océanos azules” de los que hablábamos en el primer capítulo.
Crear marcas es crear mercados
Marcas tan sumamente consolidadas como Coca-Cola, Microsft, Disney o General Electric nacieron creando nuevos mercados y han seguido creciendo desarrollando mercados nuevos. En el momento de su invención, Coca-Cola rompió los esquemas de lo que hasta entonces eran consideradas “bebidas refrescantes”, Microsoft fue la primera en lanzar al mercado un sistema operativo con procesadores de 16 bits (producto “divergente” de los 8 bits de Apple OS), Intel fue la primera empresa del mundo en comercializar microchips, mientras que Disney creó en soledad la industria del entretenimiento.
Al nacer, el objetivo principal de cualquier marca no es un mercado en sí, sino la mente del consumidor. La misión es comenzar a influir en cómo piensan y qué necesitan los clientes para que un nuevo mercado vaya cobrando cuerpo. Marlboro no es lo que es hoy ni consiguió revolucionar el mercado de los cigarrillos por su imagen del legendario “cow-boy”. Su gran mérito fue crear una “nueva categoría” de consumidores masculinos, dar con un mercado potencial en la mente de muchos consumidores que se sintieron identificados con el mensaje de consumo de tabaco y virilidad.
Lo mismo exactamente hizo Rolex cuando nació como marca, hace cerca de un siglo: inventar el reloj de lujo. No creó de golpe un mercado, sino que comenzó a abrirse hueco en la mente del cliente con un nuevo concepto: distinguirse socialmente por un accesorio como el reloj, hasta entonces poco utilizado como reflejo de lujo y poder adquisitivo.
No sólo gana el líder
Ser el primero en conquistar un mercado no es condición, sin embargo, para la garantía de un éxito eterno. Los productos y servicios son copiables y la competencia no tardará en llegar. Lo único que consolida a una marca definitivamente en la mente del consumidor, el único factor que afianza un posicionamiento de largo plazo es la capacidad de esa marca para hacerse con un liderazgo permanente de su mercado. Éste es el auténtico reto de un buen “branding”.
Por encima de la calidad que, por descontado, ofrecen, pensemos en el ketchup Heinz o en la mayonesa Hellmans. Son productos masivamente consumidos no ya sólo porque sus sabores son apreciados, sino porque son claramente percibidos como los campeones absolutos en sus categorías. Siempre que una marca sea capaz de defender su superioridad, respeto a la competencia, en la mente del consumidor, tiene todas las ventajas para mantener su liderazgo, por competitivo y maduro que sea su mercado.
Bien es cierto que ser el pionero en el descubrimiento de un nuevo mercado, merced al lanzamiento de un nuevo producto, siempre imprime en la mente del consumidor esa sensación de que los demás no han sido más que “imitadores”. La prueba es que marcas como Hertz, desbancada por rivales, sigue siendo percibida por los clientes del sector como la mejor en la oferta de servicios. Asimismo, Apple siempre mantendrá un estrecho vínculo emocional con sus clientes –incluso con aquellos que son grandes usuarios de PCs al uso-, puesto que saben que el Mac y sólo el Mac fue el primero de los ordenadores con un sistema operativo “amigable”.
Por otra parte, ser el número dos, mientras uno se mantenga a suficiente distancia conceptual del líder puede ser extraordinariamente ventajoso. Al Ries defiende que el comportamiento humano, luego el comportamiento del consumidor, suele consistir en identificarse con el líder o, al contrario, situarse frente a lo que representa su opuesto. La clave está aquí en diferenciarse. BMW es un claro ejemplo de éxito en este caso. Condenada a competir con los potentes y lujosos Mercedes en similar segmento de mercado, BMW optó por la diferenciación clara: automóviles menos grandes, ligeros y de imagen menos formal y clásica, dentro de la misma calidad de motor y prestaciones.
Otro ejemplo claro es el de la marca de calzado deportivo Reebok, que supo explotar con acierto durante mucho tiempo su ventaja en el gusto de las consumidoras. En el momento que trató de emular al líder Nike, asociado a una línea más masculina, vio como Adidas aprovechaba esa ventaja, desbancándola en el mercado. O se es el primero, o se es muy diferente del primero. Medias tintas como las que mantienen eternamente compitiendo por lo mismo a Coca-Cola y Pepsi o a McDonalds y Burger King no garantizan el éxito, sólo la constante pugna por él.
No obstante todo lo dicho, es básico que la creación de marca vaya acompañada de ese “buzz” que contribuye a generar expectación y a afianzar el liderazgo. Eso lo saben bien los expertos en Marketing de la industria del cine, del disco, de los videojuegos o de los libros. Un producto que se haya vendido por millares antes de su lanzamiento masivo, siempre creará una ansiedad de compra y consolidará la sensación de que es “algo bueno”. Harry Potter, Playstation o matriz son claros ejemplos de estas técnicas.
Categorías vs. Marcas
Uno de los grandes desafíos del Marketing consiste precisamente en lograr crear una nueva categoría de productos, antes que una marca, y utilizar precisamente la marca para dominar esa categoría. Al Ries advierte que, de perder esa oportunidad, es preferible que una empresa siga atenta a la próxima ocasión de crear una categoría, antes que introducirse en el mercado con una nueva marca. La propia Coca-Cola no fue pionera en la creación de determinadas categorías de productos (como las bebidas “naturales”) y quiso paliar ese defecto con el lanzamiento de nuevas marcas (como Frutopía), que cosecharon pésimos resultados con el tiempo.
Compañías que han hecho de una categoría su gran especialidad tienden a mantener el liderazgo y la rentabilidad de sus marcas mucho más en el tiempo, que aquellas que pretenden abarcar grandes porciones del mercado con muchas enseñas simultáneamente, máxime en un entorno de “mercado de clientes” como el actual, y no de “mercados de masas”. El éxito de UPS se basa en su especialización en paquetería dentro del segmento postal; Microsoft sigue “especializada”, por decirlo de alguna manera, en un componente del software de los ordenadores personales y logra beneficios muy superiores a los de todos los fabricantes de hardware del mercado.
Tratar de abracar y gestionar con éxito numerosas marcas en numerosos mercados podía ser una opción en los tiempos de los “mercados de masas”, pero es una estrategia cada vez más cuestionable. AOL y Time Warner estaban convencidos de poder hacer converger tecnología, medios y entretenimiento. El resultado fue desastroso. AT&T estaba segura de que telecomunicaciones y ordenadores convergerían y adquirió, por ello, a NCR, de la que hubo de desprenderse años más tarde con pérdidas muy considerables. Sony, que abarca decenas de productos del mercado de electrónica (televisores, equipos de sonido, reproductores MP3 y DVD, móviles…) tiene, paradójicamente en Playstation (que no usa la marca Sony) su enseña líder en su mercado.
Aunque casi todas las marcas sueñan con aniquilar a la competencia, lo cierto es que sin rivales, no habría marcas. Es condición “sine qua non” tener, como dice Al Ries, un “enemigo”, si no en el mercado… al menos en la propia empresa. Cuando crea una nueva categoría de producto en la que es líder, una compañía debe llamar la atención del consumidor hacia esa nueva categoría y una de las mejores formas de lograrlo es atacar a la categoría “anterior”. Así lo hizo Coca-Cola, con el lanzamiento de Coca-Cola Light.
La época del “Marketing de masas”, en la que cualquier producto o servicio lanzado al mercado, con una intensa campaña promocional y publicitaria, acompañada de una adecuada red de distribución eran condiciones casi suficientes para garantizar el éxito de una marca, toca a su fin.
Los clientes se han vuelto expertos, conocedores, exigentes y claramente “promiscuos”. Acompañan a una empresa hasta que descubren que otra les atiende mejor. Y no es sólo cuestión de precio, sino de servicio. Aquella que esté dispuesta a ofrecer una mejor “experiencia de cliente” tiene lasa de ganar. En este contexto, gestionar una marca, es decir, hacer un “branding” rentable y eficaz se ha vuelto un desafío complejo.
Quizá haya llegado el momento de que las empresas comprendan que el éxito y la consolidación de su marca no debe obedecer tanto a la captación masiva de clientes y la obtención de grandes cuotas de mercado, sino a la capacidad para mantener a sus propios clientes y hacerlos cada vez más fieles a la propia marca. El “branding”, hoy, debe apuntar tanto a los nuevos mercados como a los mercados ya conquistados, repletos de clientes dispuestos a presumir de fidelidad a la marca, pero también más dispuestos que nunca a presumir de poder elegir entre miles de ellas.