Todos a vender
La labor comercial suele tener facetas ingratas, sobre todo para el que no se dedica directamente a las ventas. Hace poco, me tropecé en la calle con el habitual individuo que reparte folletos por los parabrisas de los coches aparcados. Lo que me llamó la atención no fue su actividad, sino que el hombre vestía un impecable traje gris, peinaba canas y era el director de una sucursal bancaria que visito en ocasiones. No es que hubiera cambiado de trabajo, sino que el motivo de semejante situación residía en la necesidad de captar nuevos clientes para la última campaña de la entidad, en la que utilizaban como gancho un juego de sartenes.
Lo que acabo de narrar puede sonar a broma, pero no lo es. El afán por sumar clientes está llevando a numerosos bancos a convertir a toda su plantilla en un improvisado departamento de ventas que actúa siguiendo directrices superiores en las que el negocio local y el día a día de cada sucursal parecen importar poco. Si hay que abrir cien nuevas cuentas en una semana y para ello hay que practicar el “parabrising”, se hace.
Lo que refleja este hecho es que, además de un evidente conflicto de tareas que repercute en trabajo de los empleados y en su visión de la empresa, existe una lucha sin descanso en el sector por conseguir sumar unidades a la cartera comercial. La caduca idea de que la única forma de hacer crecer un negocio se logra a través de la captación puede llevar a forzar las situaciones, por no hablar de la pérdida de perspectiva que provoca. Podemos presumir de nuevos clientes, pero pocos serán capaces de decir qué valor tienen y cuánto nos van a reportar a medio y largo plazo. ¿Acaso eso no importa?
Como alternativa, el sector bancario está optando por una estrategia alternativa: la prescripción. No hay mejor comercial que el cliente satisfecho; sus opiniones y sugerencias son independientes, y lo que es más importante, son el producto de una experiencia positiva que promete repetirse para nuevos usuarios. En los últimos años, la banca española ha sumado más de 150.000 clientes a través de esta vía. Para impulsarla, no se ha dudado en recurrir a los más variopintos premios y regalos para aquellos que recomienden los servicios de la entidad a familiares, amigos y conocidos.
Un mejor tipo de interés, descuentos en las compras, reproductores de música o vídeo son sólo algunos de los ganchos con los que se busca potenciar el poder de prescripción de los clientes. A la vista de los resultados y de los objetivos perseguidos, la estrategia funciona. Sin embargo, el problema puede estar escondido precisamente en el éxito efímero. Si buscamos clientes sin más, ¿qué haremos con ellos cuando ya los hayamos captado? ¿Qué pasará cuando descubramos el escaso recorrido de algunos de ellos? ¿Estamos preparados para asumir la existencia de auténticos “caza-ofertas”, dispuestos a abandonar su fidelidad a la empresa a cambio de un juego de ollas a presión?
Algunos bancos son muy conscientes de estos peligros y establecen límites que eviten atraer la atención de futuros clientes que sólo buscan un beneficio coyuntural, y no establecer una relación mutuamente beneficiosa a largo plazo. Bankinter, por ejemplo, limita los ingresos por prescripción a una cantidad máxima, y Openbank establece un importe mínimo para la contratación de un depósito a tres meses.
La prescripción libera los recursos comerciales de las entidades, mejora la rentabilidad y permite elevar y mejorar la calidad de los clientes captados. Además, es el reflejo del trabajo bien hecho y de la satisfacción con el servicio prestado por la empresa. Ahora bien, no debe aplicarse al margen de otros parámetros. El cliente satisfecho es una buena base para crecer a través de su desarrollo en el tiempo, incrementando el volumen de negocio contratado con la entidad mediante propuestas personalizadas y la venta cruzada. Fortalecer su fidelidad es la verdadera garantía del éxito a largo plazo.