EL SINDROME DEL “CLIENTE-PROVEEDOR”
¿Se ha sentido, alguna vez, totalmente aturdido repasando las propuestas de menús de alguna cadena de fast-food, intentando decidir qué combinación de ingredientes elige para encargar una pizza o tratando de adivinar qué plan de telefonía móvil le conviene más? Yo también. Es una sensación normal; yo suelo referirme a ella como el “síndrome del cliente-proveedor”. Utilizo esta etiqueta porque ese tipo de situaciones se suelen dar cuando el cliente hace el trabajo del proveedor: le informa de lo qué quiere, de la forma en qué lo quiere, y del momento en que lo quiere...
¿Conocer al cliente y anticiparse a sus necesidades no es tarea obligatoria de cualquier compañía? Últimamente, al menos en muchos casos, parece ser que no. Multitud de empresas, especialmente aquellas dirigidas al consumidor final, están confundiendo el conocimiento del cliente y la anticipación a sus necesidades, con la oferta de “todo para todos”. El método es muy sencillo: proponer un maremagnum indiscriminado de productos y servicios al consumidor, para que sea éste quien haga todo el trabajo de definirse, descartar y decidir... Como si no fuese suficiente con pagar...
Este tipo de estrategias, tan al uso en los últimos tiempos, pecan de cortoplacismo y acaban por conseguir lo contrario de lo que persiguen: abrumar al cliente y dificultar su proceso de compra. Vivimos en un mundo marcado por la falta de tiempo y la necesidad de soluciones rápidas, en el que la obligación de cualquier proveedor es, precisamente, ahorrar tiempo al cliente y saber quién es y cómo se comporta, para ofrecerle lo que necesita, antes incluso de que él lo solicite.
El problema no es sólo el exceso de oferta –escoger el yogur o la leche que más nos conviene, entre decenas de variedades combinadas, puede requerir 10 minutos de observación ante la sección de refrigerados-, sino la falta de asistencia al cliente, en su proceso de compra, por puro desconocimiento de su perfil y hábitos de compra. Pruebe a contratar un plan de pensiones o un fondo de inversión sin tener exhaustivos conocimientos financieros, y sabrá de qué estoy hablando. Si un cliente se acerca a una entidad financiera con la intención de invertir, ésta entidad debería saber de antemano a qué segmento pertenece ese cliente potencial, para asistirle en el proceso de decisión. ¿Por qué debe saber el cliente si le conviene más un fondo mixto de renta variable y fija en valores europeos, que uno que invierte exclusivamente en deuda del Estado? ¿No debería saberlo el banco?
No debemos confundir la autosegmentación –aquella estrategia, válida generalmente para el gran consumo, que apuesta porque el cliente se decante de motu propio por los productos y servicios de una empresa, revelando así su perfil comprador- con el “síndrome del cliente-proveedor”, en el que todo el esfuerzo recae sobre el consumidor. Esta distinción es especialmente válida cuando el cliente no es potencial, sino que ya está en cartera de la empresa. ¿Cuántos de nosotros, siendo ya clientes de una compañía de telecomunicaciones, nos las hemos visto y deseado tratando de averiguar qué plan de acceso a Internet nos compensa más? ¿No debería tener nuestro proveedor un perfil de usuario, con todos los datos asociados a nuestros hábitos de consumo, que le permitieran ofrecernos las dos opciones más adecuadas a nuestras necesidades?
El “síndrome del cliente-proveedor” se extiende como la pólvora en numerosas empresas sin una correcta Estrategia de Clientes, convencidas de cuánto más volumen ofrezcan, más venderán... El gran error de esta visión está en seguir colocando al producto en el centro de la gestión de marketing, cuando el presente y el futuro deben orientarse un cien por cien hacia el cliente...