Nadar en océanos azules
Cierren los ojos, por favor. Imagínense un océano ensangrentado… ¿Cómo es? Seguro que la mayoría ha teñido de color rojo su particular mar, probablemente abigarrado de peces que se comen unos a otros y que no se dejan espacio para nadar. Resulta poco apetecible zambullirse en esas aguas ¿verdad? Uno tiene la sensación de que no va a poder nadar a gusto, moverse en libertad.
Ahora, imaginen un océano azul… La imagen será mucho más limpia y clara. Hay peces, seguramente, pero también espacio. Apetece nadar ahí. ¿En cuál se meterían? ¿Dónde querrían vivir? ¿Y trabajar?
El océano rojo, lleno de sangre, son los mercados saturados; mercados en los que existe múltiple competencia, donde encontrar un cliente requiere una larga y pesada lucha contra otros (hay que arrebatar la comida de la boca de otros peces), donde los costes deben ser medidos a la centésima y un diferencial de precio mínimo en el producto o servicio final supone vender o no vender.
El océano azul son mercados nuevos, emergentes, con poca o nula competencia, que permiten a las empresas que se instalan crear, crecer y desarrollarse de forma libre y sin más esfuerzo que el que requiere el trabajo bien hecho. Son mercados aún por explotar, con clientes vírgenes y disponibles para todos.
Los profesores Chan Kim y Renee Mauborgne han plasmado de esta metafórica manera en su libro “The blue ocean strategy” una realidad que ya venimos comentando algunos en los mentideros del mundo del marketing. ¿Por qué la mayor parte de los lanzamientos empresariales se siguen realizando en mercados saturados? Sólo el 20% de este tipo de estrenos tiene éxito frente a un 80% en los casos de empresas que han optado por abrir mercados. Y lo que es más, la generación de beneficios y riqueza es mucho mayor también en los casos de los innovadores.
La razón es muy sencilla: los que crean mercados no tienen competencia y, si lo hacen bien hasta que surge ésta, tienen un margen de un par de ejercicios antes de enfrentarse a un competidor que siempre irá por detrás de ellos. El Cirque du Soleil es un ejemplo al que he recurrido en más de una ocasión para explicar esto mismo. Su fundador, Guy Lalibertè, decidió eludir los tres aspectos críticos a los que se enfrentaba el mercado del Circo: encarecimiento y escasez de estrellas, elevados costes de los animales y envejecimiento del público objetivo.
Así que decidió reinventar el Circo de nuevo y crear su propio espectáculo a partir de las premisas contrarias a las que marcaban el declive del mercado tradicional: eliminó completamente las estrellas e individualidades, eludió la presencia de animales, complicados y caros de mantener, y diseñó un entretenimiento para un público diametralmente opuesto al de los espectáculos de carpa comunes, las empresas.
Con estas tres variaciones, Lalibertè creó algo único, soberbio, con una imagen renovada, tanto que nadie lo llamaría circo si él mismo no hubiese denominado Circo del Sol a su troup de saltimbanquis y acróbatas. La esencia de su trabajo es la misma que la del circo tradicional, las piruetas y contorsiones imposibles, pero en vez de un trapecio al uso extiende una seda de color rojo movida por un imperceptible viento mientras una sueva música invade el espacio. Y sí, parece muy diferente y lo es.
¿Cuándo iban al Circo las empresas? Jamás. ¿A cuántas les apetece ahora invitar a sus clientes a ver el Circo del Sol? A la mía, desde luego, sí. El éxito de Lalibertè ha sido su capacidad para ver algo que no han visto un sinfín de emprendedores, en teoría, mucho más preparados que él: un océano azul donde lanzar su empresa; un océano puro, virgen y azul donde nadar.