Empresas “cigarra” y “hormiga”
En los caracteres kanji de origen chino utilizados en el japonés moderno, el término “crisis” tiene un doble significado: peligro, en forma de amenaza, pero también oportunidad, una ventaja de obtener provecho de esa situación de incertidumbre. Desde hace meses, la palabra “crisis” circula insistentemente –con o sin eufemismos- en reuniones de trabajo, proyectos, negociaciones, presupuestos, alianzas, acuerdos, y almuerzos formales o informales. Aunque en muchos foros oficiales nadie dé el paso de utilizar la palabra tabú, son muchos los ciudadanos de a pie, empresarios y directivos que la manejan ya sin tapujos. Dirían los economistas rigurosos que la recesión o crisis económica se constata sólo tras la acumulación de, al menos, dos trimestres consecutivos de crecimiento negativo del PIB. Ateniéndonos a la definición purista, aún no estamos en el pozo. Sin embargo, casi todos percibimos señales que nos recuerdan constantemente la presencia de la crisis y, peor, su posible intensificación.
Cuando, primero los mercados financieros y, más tarde, los indicadores macroeconómicos ya han alertado de la llegada de la desaceleración, las únicas incógnitas por despejar son su intensidad y su duración. Mientras dilucidan ambas variables, las compañías comienzan a realizar “maniobras de guerra”. Los presupuestos se congelan - cuando no se reducen -, los despidos se plantean como hipótesis, las inversiones se paralizan y nadie se atreve asumir riesgos hasta que el panorama se despeje. Mientras, todos seguimos trabajando con la misma presión para obtener resultados similares o mayores a las de los tiempos de bonanza, pero con muchos menos recursos. ¿Qué directivo comercial no se está enfrentando este año a objetivos de venta superiores a los del ejercicio anterior, con un presupuesto idéntico, cuando no menor?
Una buena estrategia en tiempos de crisis consiste no en vender más, sino en vender mejor. Para ello, la clave es optimizar todas las posibilidades que ofrece nuestra cartera de clientes. Es obvio que aquellas empresas que hayan sabido fidelizar de forma inteligente y rentable a sus clientes sufrirán menos que aquellas que cuenten con graves problemas de abandono, máxime cuando el contexto económico no invita a gastar. Sólo habiendo determinado cuáles de nuestros clientes son los mejores en términos de solvencia y rentabilidad, podremos centrar en ellos nuestros esfuerzos de retención y racionalizar el presupuesto que hemos previsto para este objetivo.
Cuando los vientos económicos no son favorables y el consumidor vela especialmente por su bolsillo, recrudecer la competencia en torno al factor precio resulta más tentador que en tiempos de crecimiento, donde el servicio se impone más como “palanca” de compra. Así, son numerosas las empresas que se lanzan a guerras de lanzamientos basados en precios competitivos. Si tenemos una base de clientes fieles tendremos mucho menos problemas para retenerlos que si hemos construido una cartera de clientes “promiscuos”, siempre pendientes de la última oferta.
Captar a un cliente cuesta hasta cinco veces más que fidelizar a uno ya existente. Además, la probabilidad de venta a un cliente fidelizado es entre tres y diez veces superior, respecto a la de un cliente potencial. En otras palabras: el cliente fiel es el cliente ideal en tiempos de crisis. Su permanencia es más competitiva que la captación de nuevos clientes y su propensión de compra es claramente mayor. Además, su capacidad de referenciación a otros clientes –éstos sí, potenciales- es exactamente lo que una empresa necesita en un contexto económico adverso y altamente competitivo.
Aquellas empresas que, inspirándose en la clásica fábula de Lafontaine, hayan obrado como “cigarras” y se hayan dedicado a captar y gestionar clientes de forma discrecional e indiscriminada serán mucho más propensas a sufrir en tiempos de desaceleración económica. Aquellas que, por el contrario, apliquen estrategias encaminadas a retener y mejorar la experiencia de sus clientes tendrán cimientos más sólidos para aguantar. Las crisis no son traumáticas ni insuperables para las “empresas hormiga”.