Empresa: Wal-Mart International
Objetivos: Impulsar su presencia internacional utilizando diversos modelos de aproximación al mercado.
Solución: Revisión de las estrategias de "go-to-market" para adaptarlas a cada país.
Resultado: 3.171 tiendas en 13 mercados del mundo (excluido EEUU), que atienden a 49 millones de clientes por semana.
Si fuese un país, se situaría como vigesimoséptima potencial del mundo, con un Producto Interior Bruto (PIB) de 378.799 millones de dólares, idéntico a su cifra de negocio de 2007. No es de extrañar que Wal-Mart haya vuelto a situarse como la mayor empresa mundial por facturación, según el prestigioso ranking de la revista Fortune.
En EEUU, Wal-Mart es mucho más que un caso de éxito. Es la historia de un modelo arrollador, que nadie aún ha llegado a cuestionar, pese al aluvión de críticas que, como cualquier coloso empresarial, recibe constantemente. Más allá de lo ético o no de algunas de sus acciones, lo cierto es que Wal-Mart es, en el mercado norteamericano, un ejemplo incuestionable de triunfo. Más de 4.100 tiendas en los 50 estados, 200 millones de clientes al año y cerca de 1,4 millones de empleados así lo acreditan.
La clave del éxito de Wal-Mart en su territorio natural reside claramente en su estrategia de "go-to-market", que se ancla en varios ejes extraordinariamente sólidos: generación de volumen a precios bajos y una gestión impecable - hay quien dice que implacable, también de los canales de distribución: 112 centros logísticos, 51 empresas de transporte, 60.000 camiones y 56.000 proveedores.
Cuando una fórmula cosecha tantísimo éxito en un mercado, resulta complicado no exportarla casi miméticamente a otro. Quizá éste no ha sido el único error que ha llevado a Wal-Mart a gestionar con desigual acierto su expansión internacional, pero sí uno de ellos. En 1991, dió su primer salto al extranjero con la apertura de una tienda en México. El desconocimiento del mercado local no tardó en pasar factura, generando serios problemas en la cadena de suministro y en el coste final de los productos.
Similares situaciones, pero de consecuencias mucho mayores, se dieron años más tarde en los merdados de Alemania y Corea del Sur. En el primero, y sólo ocho años después de pagar una suma cuantiosa por la compra de los supermercados Spar, Wal-Mart tuvo que admitir el fracaso de su comprensión del mercado y batirse en retirada, vendiendo todos sus activos a su competidor Metro. En el segundo, la situación fue idéntica: desconocimiento de la legislación, desconocimiento del cliente y desconocimiento de la cadena logística y de la competencia forzaron la marcha del país asiático.
Es precisamente en Asia donde Wal-Mart está cosechando, en la actualidad, algunos de sus mayores éxitos. Los errores pasados se han traducido en una diversificación de las estrategias de "go-to-market", mucho más adaptadas al mercado local. En China, donde entró hace ya 12 años, Wal-Mart ha sabido ajustarse a los gustos locales y adquiere el 95% de su oferta en proveedores locales. Hoy, cuenta con más de 100 establecimientos en más de 50 ciudades diferentes. La india es la gran apuesta internacional que maneja Wal-Mart en el presente. En este mercado, ha preferido entrar de la mano de Bharti, compañía "retail" consolidada localmente, con la que ha establecido una alianza para explorar conjuntamente locales de "cash&carry", que abrirán en 2009.
Ya lo profetizaba, hace años, su legendario fundador, Sam Walton: "Wal-Mart reducirá el coste de la vida no sólo en América, sino en todas partes. Daremos al mundo la oportunidad de saber lo que es ahorrar y vivir mejor. Estamos orgullosos de lo que hemos hecho y sólo hemos empezado".