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En el principio fueron las Ventas. Admitámoslo. La famosa serpiente de Adán y Eva fue el primer gran comercial de la Historia de la humanidad, ofreciendo su jugosa y tentadora manzana. Tenemos que admitir, también que las Ventas y no el Marketing son el motor de cualquier compañía. Sin ventas, no hay empresa. Así de sencillo. ¿Y sin Marketing? El debate sería, sin duda, más largo y espinoso...
Como decía, en el origen fueron las Ventas y después, vino el Marketing. “¿Para qué?”, nos podemos preguntar. Creo que el Marketing nació realmente con una vocación que nunca debería perder de vista: ayudar y apoyar a la gente del Departamento de Ventas. El Marketing entró en escena con los siguientes objetivos:
Está claro, pues, que el Marketing nació para apoyar al Departamento de Ventas. De hecho, en muchas empresas Marketing dependía, en el origen, del área comercial y estaba integrado en ella. Más tarde, con el paso del tiempo, el Marketing fue cobrando importancia y logró independizarse como área en el seno de las empresas para desarrollar las famosas “cuatro Ps” y construir la marca y el posicionamiento de productos y servicios.
Según una encuesta desarrollada por Aberdeen Group entre responsables de marketing y Ventas, el grado de insatisfacción entre ambos departamentos es palpable y creciente, de forma recíproca.
Así las cosas, los departamentos de Marketing y Ventas se han transformado en dos compartimentos estancos que, no sólo no se apoyan y colaboran entre sí, sino que compiten por obtener más recursos por parte de la compañía y se encuentran en una situación de permanente conflicto cultural.
El distanciamiento histórico que ha ido labrándose en la mayoría de las empresas entre las áreas de Marketing y Ventas ha producido un abismo cultural entre ambos departamentos, que podemos resumir de la siguiente forma:
Se orientan al beneficio Se orientan al volumen
Se orientan a los datos Se orientan a la acción
Son analíticos Son intuitivos
Prefieren planificar Prefieren actuar
Tienen espíritu de equipo Tienden al individualismo
Su objetivo es la construcción de marca Su objetivo son los pedidos
Se enfocan a mercado y segmentos Se enfocan a cada cliente
Es muy ilustrativo detenerse sobre la percepción que Marketing tiene sobre Ventas y viceversa. Algunos ejemplos:
Está claro que las diferencias de percepción de Marketing respecto a Ventas, y de Ventas respecto a Marketing son casi irreconciliables. Ambos departamentos no sólo pugnan constantemente por obtener más recursos humanos y financieros de la compañía, sino que se perciben mutuamente como un freno y una amenaza. Ya no es que les cueste comprenderse, es que, en muchas ocasiones, sus visiones de la realidad del mercado, de la empresa y de los clientes son diametralmente opuestas.
Y sin embargo ambas áreas... están condenadas a entenderse, en beneficio no sólo mutuo, sino de los resultados de la empresa.
En vez de detenerse sobre lo que, históricamente ha separado a Marketing y Ventas, convendría fijarse en todo aquello que les puede unir y, sobre todo, en cómo mejorar las relaciones y la colaboración entre ambos departamentos, porque la realidad es que los beneficios que pueden obtener el uno del otro son enormes.
Los profesionales del Marketing apoyan a los de Ventas prospectando y cualificando; definiendo las necesidades del mercado y segmentando; desarrollando soluciones para los clientes reales y potenciales; preparando propuestas de valor y participando en la negociación de contratos.
Mientras, los profesionales de Ventas apoyan a Marketing aportándoles la información más valiosa que hay sobre clientes: aquella que se fragua sobre el terreno. También, colaborando en la fijación de precios, negociación de contratos, iniciativas para impulsar nuevas firmas y/o nuevas ventas a clientes en cartera (cross-selling, up-selling), desarrollo de nuevos productos y servicios y, en definitiva, ejerciendo de circuito permanente entre la compañía y los clientes y nuevos mercados.
Asignar proyectos conjuntos a Marketing y Ventas, impulsar la rotación de personal entre ambos departamentos y planificar reuniones conjuntas regularmente, en la que se aborden temas tácticos y estratégicos es una excelente manera de optimizar las relacione y beneficios mutuos que pueden aportarse recíprocamente ambas áreas.
Seis vías para optimizar las relaciones Marketing-Ventas
De la observación de numerosas compañías, podríamos describir de cuatro formas el tipo de relaciones que, habitualmente, existen entre las áreas de Marketing y Ventas: indefinidas, definidas, alineadas o integradas. Antes de analizar qué caracteriza a cada una de ellas, convendría dejar muy claro que el tipo de relación más adecuado para cada empresa depende de numerosos factores. No por fuerza departamentos más integrados significa departamentos más efectivos. Cada compañía deberá realizar su propio diagnóstico de situación y elegir el modelo de colaboración más eficaz que, insisto, no siempre tiene porqué pasar por una mayor integración.
Se caracterizan por los siguientes factores:
No por fuerza todas las empresas deben pasar de un modelo de relaciones indefinidas a un modelo de relaciones definidas. Si la organización es pequeña, las relaciones entre Marketing y Ventas son informales y positivas y el área de Marketing está pensada como un mero soporte al área de Ventas, es casi recomendable que el modelo de relaciones indefinidas se mantenga.
Si, por el contrario, los conflictos entre las dos áreas son evidentes, existe una duplicación de esfuerzos y tareas y amos departamentos compiten por obtener mayores recursos humanos, materiales y financieros, es preferible que se dé el paso a un modelo de relaciones definidas.
Se caracterizan por los siguientes factores:
Es aconsejable que cualquier empresa que tenga este modelo de relaciones lo mantenga en el caso de que los productos y servicios sean claramente distinguibles, las reglas del Marketing tradicional funcionen en el mercado en el que opera la empresa y no haya una razón seria y objetiva por la que cambiar. El salto a un modelo de relaciones alineadas es, sin embargo, recomendable si, pese a estar definidas las misiones de ambos departamentos, siguen existiendo duplicidades, si el mercado en el que opera la empresa se está transformando en un mercado de commodities o si los productos y servicios de la empresa están se “customizan” durante el proceso de ventas.
Se caracterizan por los siguientes factores:
Es mejor que la compañía que tenga implantado este modelo de relaciones entre ambos departamentos lo mantenga cuando la organización carece de una cultura de “responsabilidad compartida”, los reportes de Marketing y Ventas se hagan por separado y el ciclo de ventas sea corto. Pasar de un modelo de relaciones alineadas a un modelo de relaciones integradas es recomendable en el caso de que el Marketing juegue un papel cada vez más estratégico en la empresa y estén surgiendo procesos que puedan traducirse ingresos generados –y cuantificables- por ambas actividades.
Se caracterizan por los siguientes factores:
Es curioso observar las siguientes estadísticas: El 63% de los profesionales de Ventas cree que el modelo de relaciones que tiene con marketing es del tipo “definido”, mientras que el 78% de los profesionales del Marketing piensa que el modelo de relaciones que les une a Ventas es del tipo “alineado”. En conclusión, los “marketinianos” sienten que las relaciones con Ventas son más estrechas de lo que piensan los comerciales respecto a Marketing.
He mencionado anteriormente la importancia que está cobrando en muchas empresas la designación de un único responsable, con alto rango directivo, que supervise y coordine las áreas de Marketing y Ventas. Es importante el apelativo que reciba este cargo. Frente al tradicional “Director de Marketing y Ventas” o similar, propongo el apelativo “CRO”. Lo explico: si el financiero CFO (Chief Financial Officer) es responsable del control y supervisión de costes y gastos de la empresa, creo que el encargado máximo de Marketing y Ventas debería, en consecuencia, llamarse CRO (Chief Revenues Officer), pues no deja de ser directamente el mayor responsable de los ingresos (revenues) que genera una compañía.
Otro punto muy importante a tener en cuenta es el modelo retributivo que se fija para amas áreas, porque en un buen número de ocasiones está en el origen de las fricciones entre los departamentos de Marketing y Ventas. Pensémoslo detenidamente: los departamentos de Marketing están directamente implicados en los procesos, pero no en los resultados. Rara vez son recompensados por ellos. Éste no es el caso del área Comercial.
¿Por qué no recompensar a los profesionales del Marketing de igual modo que a los profesionales de Venas? La marca, los segmentos, los canales, los productos y servicios recaen en gran medida en las manos del Marketing. ¿No es justo que se valore y reconozca del mismo modo la creación de un buen mercado –real y potencial- que la generación de buenas ventas?