Vivimos en una época de extremos. "El servicio al cliente extremo" se ha convertido en la misión diaria de los vendedores y todas las empresas incorporan los índices de satisfacción del cliente (CSI) en sus estrategias de management.
Por ejemplo, en las concesionarios, el método agresivo de ventas se reemplazó con un cálido y burbujeante parloteo por el que a los precios “no negociables” de los coches, le sigue un cuestionario para que los clientes evalúen el rendimiento del equipo de ventas, las cajeras de los supermercados recuerdan nuestros nombres y los empleados del vídeo club nos reciben en la puerta con un "¿Cómo está usted?". La calidad de los bienes y servicios ya no se discute, pero el servicio de esos bienes es lo que distingue a una compañía de otra. ¿Qué significa esto? Un buen servicio al cliente no se traduce en la lealtad hacia el consumidor.
Consideremos el caso de AT&T, que comenzó a analizar los niveles de satisfacción del cliente hace más de 10 años. En una investigación, los clientes AT&T de Pennsylvania clasificaron un producto con un 97% de satisfacción, mientras que clientes de Nueva York, con un 78%. El problema era que el producto perdía parte de su mercado en Pennsylvania mientras ganaba terreno en Nueva York. Hay tres posibles contestaciones para estas incongruencias:
La contestación correcta se esconde en todos los puntos anteriores. Hay una estrategia mucho más efectiva para mantener a los clientes que simplemente hacerlos sentir felices.
Gund Inc., fabricante de juguetes de peluche de Edison, New Jersey, tiene un programa de respuesta rápida para cualquier queja de sus clientes. A cada minorista se le da una tarjeta con los números de teléfono de los ejecutivos de Gund y se invita a los clientes a escribir o a enviar un correo electrónico si tienen problemas. Así, en el caso de que un niño pierda una de sus mascotas de peluche, Gund hará lo imposible para encontrar otra que la reemplace, buscando en sus almacenes ese juguete perdido.
Este es un caso extremo de servicio al cliente. Cualquiera que reciba respuesta inmediata de que Gund revuelva cielo y tierra para encontrar el oso de un niño, va a pensar muy bien de esa compañía y seguramente volverá. ¿Pero qué sucede si otro competidor brinda mayor ayuda, luchando para atrapar el negocio de ese cliente? El problema con un buen servicio al cliente, cuando el servicio se administra de la misma manera para todos, es que en el análisis final se convierte en un punto más, como los precios bajos y los artículos de calidad. Esto no quiere decir que el buen servicio no es importante, porque lo es, pero no siempre es suficiente.
Para retener a cualquier cliente, una compañía debe hacer que para ese cliente sea mucho más agradable y conveniente quedarse con ella, que comenzar una relación con otra. La única manera de lograr esto es utilizando una relación de aprendizaje interactiva y de colaboración -una relación que se torna más inteligente con cada interacción con ese cliente-.
En esencia, este sistema requiere un cliente que le enseñe cómo brindarle un servicio que le guste. Una vez que usted haya incorporado lo que este cliente en particular le ha enseñado sobre cómo tratarlo, le resultará mucho más fácil quedarse con usted. Una empresa que construye la relación con cada cliente será capaz de aprender a satisfacer esos cambiantes deseos. ¿Quiere mantener a sus clientes? Pues entonces, bríndeles, individualmente, una participación en el producto o servicio que quieren. Haga participar a su cliente en una relación de aprendizaje interactiva.