En muchas compañías se encuentra el mismo obstáculo: el departamento de Marketing y el de Ventas actúan como adversarios en lugar de cooperar. Ventas acusa a Marketing de vivir en una torre de marfil; de no saber lo qué quieren los clientes. Marketing acusa a Ventas de arriesgar la salud de la marca al modificar los mensajes de comunicación.
Preocupados por esa división, compañías como Coca Cola y Peoplesoft han encontrado la manera de que la relación entre ambos departamentos funcione y rinda excelentes frutos. Quizá usted piense que la gente de Ventas y de Marketing de su compañía tienen una relación saludable. Antes de seguir leyendo, responda con sinceridad a la siguiente pregunta: ¿Qué dirían los integrantes del área de Marketing si les ofreciera un trabajo en el equipo de Ventas? Las opciones son éstas:
a) aceptarían gustosos
b) se tomarían un tiempo para pensarlo
c) fruncirían el ceño en señal de disgusto
Admítalo, muchos elegirían la opción "c". Usted replicará, seguramente, que hay legítimas razones para que la gente de Marketing no quiera aceptar un cargo en el departamento de Ventas (demasiada presión, poca creatividad), y también para que la gente de Ventas no quiera un puesto en el de Marketing (sin ir más lejos, ¿por qué renunciar a las comisiones?).
Pero Cerril Stallworth-Hooper, vicepresidente de Investigación de Mercado de la firma Greenfield Consulting Group, dice que la respuesta esconde una división concreta entre dos departamentos que, supuestamente, trabajan juntos. "Ventas considera que Marketing está desconectado del mundo real –explica--, y no creo que la gente de Marketing piense que los vendedores entiendan las complejidades de tratar con los clientes. En la jerarquía del negocio, las personas de Marketing se ven a sí mismas por encima de las de Ventas."
La gente de Marketing es de Marte; la de Ventas, de Venus. Y siempre hubo tensión entre ambos grupos; una tensión alimentada por la separación física y las diferencias filosóficas, así como por una comunicación insuficiente. En una reciente encuesta a directores de Ventas y Marketing, un tercio de los entrevistados calificó la relación entre los departamentos como "normal" o "pobre".
Los dos grupos siempre han tenido mucho que decir uno del otro, y no siempre la clase de cosas que aparecen en las newsletters de las compañías... Un ejemplo:
Este tipo de acusaciones es permanente, debido a la forma en que están organizadas las compañías. "El gran problema es que la función de Ventas y la de Marketing están en compartimentos diferentes –dice Kevin Clancy, presidente ejecutivo de Copernicus, una consultora de Marketing de Boston-. A menudo trabajan en distintos pisos, y hasta en distintos edificios. Son tan independientes, que entre ellos surge una competencia. En lugar de cooperar, actúan como si fueran adversarios."
Además, los objetivos de unos y otros entren en conflicto. Ventas se concentra en ingresos trimestrales, mientras Marketing apunta a resultados a más largo plazo, como por ejemplo la consolidación de la marca. O, como señala un observador, "Ventas se ocupa de vender, Marketing del Marketing, y nadie hace algo por el cliente." Esa manera de operar no funciona. En un mercado superpoblado, nadie puede diferenciarse sin un mensaje unificado y coherente. Cuando Ventas y Marketing no trabajan bien juntos, la empresa pierde negocios.
Por supuesto, no hay una receta mágica para unirlos; resolver el problema depende del tamaño y de la estructura de la compañía, de la industria, de las personalidades involucradas. Quizá no hayan llegado al paraíso, pero algunas compañías han encontrado la manera de que la relación entre Marketing y Ventas sea fructífera.
Los continuos esfuerzos para integrar Ventas y Marketing de muchas empresas presuponen, de alguna manera, la existencia de dos departamentos distintos. Quizás ése sea el problema, o tal vez esa idea se está volviendo obsoleta.
John DeVincentis, un consultor de Ventas de Washington, es partidario de un enfoque más radical: borrar todas las distinciones entre Ventas y Marketing. "A mi juicio, la noción de que Ventas y Marketing son piezas diferentes, entidades separadas e independientes, es una miopía del Marketing –dice--. Proviene de un tipo de pensamiento 'enlatado'. Los hombres de Marketing pensaban en el usuario final y los vendedores hablaban de la transacción. Esas personas tenían muy poco o nada que ver entre sí."
En algunas compañías, esa situación ya ha cambiado. El programa de cuentas nacionales de Coca-Cola, por ejemplo, desde hace mucho tiempo se caracteriza por integrar Ventas, Marketing y cualquier otro sector que pudiera tener contacto con el cliente. Coca-Cola confía cada cuenta nacional a un equipo que incluye empleados de Ventas, Marketing, Finanzas, Operaciones y Soporte. "Esas personas convergen en un mercado, se dedican a investigar la gente, la cultura, la sociología, y a intercambiar información –dice Stallworth-Hooper, de Greenfield Consulting, quien fue empleada de Coca-Cola--. Debido a ello, todo el equipo gana en conocimiento."
En Peoplesoft también es difícil distinguir en qué punto finaliza el Marketing y en cuál empiezan las Ventas. Especializada en tecnología y software, la compañía está organizada alrededor de tres grandes grupos de mercado: productos, gobierno y educación, y servicios. Un equipo de Marketing corporativo controla la imagen global, pero en cada uno de los tres grupos de mercado hay gente de Marketing.
Un vicepresidente de Estrategia de Ventas, un vicepresidente de Estrategia Industrial y un vicepresidente de Estrategia de Marketing trabajan juntos, a las órdenes del director general de cada división. No podía ser de otra manera. Una venta promedio de PeopleSoft ronda 1,2 millones de dólares. Un ciclo de ventas típico tiene una duración de entre seis y nueve meses, e involucra a múltiples personas que toman decisiones. Y el coste de una nueva venta puede oscilar entre 80,000 y 100,000 dólares. "Cerrar una operación en tiempo y forma es crucial –dice Chris Roon, vicepresidente de Estrategia de Ventas de la división Producto. No hay dinero para un segundo puesto." Como a la compañía le resulta imposible encontrar suficientes vendedores con el nivel necesario para controlar esos acuerdos ultra complejos, la gente de Marketing gana tiempo. "Ayudan a fortalecer la relación con los potenciales clientes hasta que la venta se concreta", afirma Roon.
Debido a que las compañías clientes están haciendo fuertes inversiones en software similar, es crucial que a quienes toman la decisión de compra les llegue el mensaje correcto. "No se puede convencer al director general con argumentos sobre la facilidad de uso, ni a un director cualquiera hablándole de expansión global", dice Joe Terry, consultor de Complex Sale, de Atlanta, quien entrena a la fuerza de Ventas de PeopleSoft. En las empresas a las que asiste, Terry suele encontrar una "desconexión" entre lo que la gente de Marketing supone que es útil para la de Ventas, y lo que los vendedores realmente usan. "El área de Ventas toma un mensaje del departamento de Marketing y lo cambia –explica--. Esa es una forma segura de destruir una marca."
Aunque Peoplesoft ya tiene una estructura corporativa perfectamente integrada, sus ejecutivos acordaron, el año pasado, formar un equipo de ocho personas integrado por vendedores, gente de Marketing, de desarrollo de producto y de la cúpula directiva. Ese equipo tenía la misión de preparar, en una sesión de dos días, una propuesta de valor para posicionar los productos de la empresa de una manera que les resultara útil tanto a Ventas como a Marketing. El grupo desarrolló un "documento viviente", que resume las fortalezas de Peoplesoft en varias industrias. Ventas lo utiliza para planificar la estrategia, Marketing como una base para generar nuevos mensajes.
La manera de actuar de PeopleSoft tiene sentido para DeVincentis, quien aconseja repensar la estructura de Ventas y Marketing, de modo tal que, en lugar de dos departamentos diferentes, haya varios equipos diferentes. En otras palabras, dejar de lado la jerarquía tradicional.
"Las empresas más inteligentes saben que deben crear valor para los clientes y, en ese sentido, hay mucho por hacer –sostiene DeVincentis-. Esas organizaciones están poniendo a la gente de Marketing en funciones de Ventas, y a la de Ventas en tareas de Marketing. En realidad, han vuelto a poner una 'y' entre Ventas y Marketing."