La gestión basada en la lealtad, que apunta a retener a clientes y a empleados para mejorar la rentabilidad, va más allá de las típicas encuestas de satisfacción del cliente. El éxito de esta estrategia se basa en comprender que los clientes satisfechos no necesariamente son leales. En toda estrategia basada en la lealtad, la meta del Marketing debe apuntar a la "deserción cero", y es posible medirla en términos del cash flow, dada la estrecha relación que existe entre lealtad, valor y ganancias.
Hasta no hace tanto, el Marketing era el motor impulsor de los negocios, la disciplina que integraba las áreas funcionales de la empresa para satisfacer las necesidades del cliente. Se entendía que jugaba un papel clave en el éxito de una compañía. Hoy, departamentos de Marketing de todo el mundo luchan por sobrevivir con menor estatura corporativa y menos personal porque los despidos apuntan precisamente a quienes no pueden justificar su aporte a las ganancias corporativas.
¿Cuál es el papel del Marketing? Algunos departamentos han considerado que su función es el servicio al cliente; otros desarrollaron encuestas sobre la satisfacción
del cliente y hubo otros que recurrieron a artilugios promocionales o programas de correo directo. Sin embargo, los despidos y recortes presupuestarios continúan. Su declinación es un hecho lamentable porque el Marketing es, en verdad, la esencia de las fuerzas que motorizan el éxito y las ganancias de las empresas. Nuestro trabajo demuestra que las empresas con más éxito son las que cultivan y se preocupan por la lealtad –de clientes, empleados e inversores. El verdadero enemigo de las ganancias es la rotación de gente, que se manifiesta en clientes muy sensibles al precio, empleados que cambian de trabajo y especuladores que buscan la ganancia fácil.
Desde esta perspectiva, la tarea fundamental del Marketing debe ser desarrollar la lealtad del cliente, para lo cual deberá comprender a fondo la relación que existe entre la lealtad de los clientes, los empleados y los inversores. Y para ser eficaz, la gente de Marketing deberá incorporar a la lealtad al contexto de la misión de la empresa.
El pensamiento tradicional señala que el propósito de la empresa es maximizar el valor que perciben los accionistas. Sin embargo, esta visión simplista es incompleta –y la búsqueda de esta meta única puede destruir un negocio.
La verdadera misión de una empresa debe ser crear valor para los tres integrantes clave de un sistema de negocios: clientes, empleados e inversores. El proceso de creación de valor para esta trilogía de partes interesadas es la esencia de todo proyecto de éxito, porque justifica su existencia. Cada integrante de la trilogía contribuye con tiempo, dinero, energía y conocimiento técnico y, para llegar al éxito, la empresa debe generar a cambio todavía más valor.
La rentabilidad se maximiza creando y asignando valor con el objetivo de minimizar la rotación del sistema de negocios, porque el aprendizaje y la confianza necesarios para sustentar la creación de valor no pueden sobrevivir en un sistema inestable de alta rotación. El empleado leal aprende con el tiempo cómo atender al cliente y el cliente leal aprende a acceder al sistema de negocios para facilitar el servicio que recibe. El accionista leal aprende a anticipar los altibajos del negocio y no alienta comportamientos que destruyen el valor a largo plazo para asegurar las ganancias contables a corto plazo. Un negocio con éxito es, en realidad, una sociedad integrada por clientes, empleados e inversores. Al igual que cualquier sociedad, las actividades de una empresa deben ser mutuamente beneficiosas porque, de lo contrario, terminará fracasando. Cuando cualquiera de los participantes se extralimita, el sistema se derrumba.
Aún cuando los tres integrantes deben ser bien atendidos, son los clientes a quienes hay que considerar "primeros entre iguales" porque la lealtad del cliente es algo que debe ganarse todos los días y, de los tres grupos, es la más escurridiza: generalmente los clientes tienen un mínimo de capital emotivo y financiero invertido en la compañía y pueden ir hacia otro lado con un esfuerzo mínimo.
Aunque los estados de cash flow de los contadores suelen pasar por alto este hecho trascendental, lo cierto es que el cash flow se origina en la billetera del cliente. El Marketing tiene el desafío de alimentar este manantial de vida de la lealtad asegurando que la empresa atraiga a los clientes adecuados –cuya lealtad pueda conquistar y preservar- y que los clientes reciban de ella siempre un valor superior. Es esta tarea la que coloca al Marketing en el centro del proceso de creación de valor y de generación del cash flow.
Sin embargo, la gente de Marketing suele no tener las herramientas adecuadas para hacer esta tarea. Su sistema de mediciones ignora el cash flow, se concentra en variables tales como la cuota de mercado o las cuotas de satisfacción, y está muy a la zaga de los sistemas de contabilidad financiera que rastrean el valor creado para los inversores. Las mediciones contables influyen en la mayoría de las decisiones de la empresa y dado que la contabilidad pierde de vista a muchas de las consecuencias económicas de la lealtad, sistemáticamente se le ha restado valor y se la ha subadministrado.
Aunque las declaraciones de misión corporativas señalan metas elevadas como "prestar el mejor valor al cliente" u "ofrecer el mejor entorno laboral", los sistemas de medición existentes son inadecuados para manejar el valor que se está entregando a clientes y empleados. El resultado: los mercados de capital, que deberían verse regidos por los intereses a largo plazo, se ven motorizados por las fuerzas opuestas.
Algunos expertos en Marketing vieron lo que el “cero defectos” hizo por la fabricación y comprendieron que "medición equivalía a gestión". Fue natural, entonces,
que recurrieran a las encuestas de satisfacción. Estas herramientas brindan resultados mensurables y se basan en técnicas de investigación de mercado conocidas. Sin embargo, si todo se limita a medir la satisfacción, los resultados que se obtienen son, con el tiempo, insatisfactorios.
Sin embargo, los clientes que dicen estar satisfechos no necesariamente son leales. ¿Cómo puede ser? En la mayoría de las empresas, entre el 60 y el 80 por ciento de los clientes que se alejaron dijeron que estaban "satisfechos" o "muy satisfechos" en la encuesta previa a su deserción. En el tiempo que transcurre entre una cosa y otra, algo puede suceder y con frecuencia sucede: los competidores cambian sus ofertas, el cliente pasa a tener nuevos requisitos y comienza a buscar alternativas o intervienen otros factores desconocidos.
Medir la satisfacción es engañoso porque significa un esfuerzo por medir un estado mental cuando lo que importa en realidad es la conducta. Las mediciones de retención, tales como el índice anual de retención, la frecuencia de las compras y la participación
en la cartera del cliente, apuntan al verdadero objetivo: ¿demuestra el comportamiento del cliente que se le convence de que debe seguir participando de la empresa? ¿Compra realmente la propuesta de valor de la empresa, es decir, habrá de volver para seguir comprando?
La lealtad puede ser la base de una nueva ciencia del management porque puede medirse en términos de retención de los clientes primero y de los empleados e inversores después. Las "fuerzas de la lealtad" se miden en términos de cash flow dada la relación que existe entre lealtad, valor y ganancias. Como efecto de primer orden, la lealtad mide fidedignamente si se ha creado un valor superior en el hecho concreto de que los clientes vuelvan o no.
Produce después una serie de efectos de segundo orden que se canalizan a través del sistema de negocios de la siguiente manera:
A medida que bajan los costes y aumentan los ingresos, se produce un aumento de las ganancias como efecto de tercer orden de la lealtad. Esto brinda los recursos para invertir en remuneraciones superiores para los empleados y en nuevas actividades que mejoran el valor que percibe el cliente. Las ganancias y el crecimiento motorizan el valor de los accionistas y reducen el coste de capital, mejorando de este modo la capacidad de la empresa para brindar valor.
Aunque la lealtad es un patrón de comportamiento noble en la mayoría de los aspectos de la vida humana, su importancia en el área de los negocios va más allá del altruismo.