Customer Intelligence. Gestión avanzada de clientes

 

Abstract

¿Por qué lanzarse a la conquista del mercado potencial, con la inversión en recursos que requiere, cuándo aúno se han explotado las inmensas capacidades de los clientes actuales? La gestión avanzada de clientes, agrupada bajo los términos Customer Intelligence o Marketing Intelligence, proporciona un conocimiento exhaustivo de la cartera de clientes y está barriendo entre las compañías con un elevado número de usuarios. Sus beneficios son claros: optimiza costes, eleva el nivel de satisfacción y fidelización del usuario, permite vender más y mejor y favorece una maximización de los canales y estrategias de venta.

1. El Nuevo Marketing se basa en la gestión diferenciada de segmentos


Gigantes de la distribución, como Wal-Mart; entidades financieras tan globales, como American Express o Mastercard; aseguradoras tan poderosas como Lloyd’s; colosos del software y el e-business, como IBM o Microsoft; aerolíneas como Iberia o British Airways, y operadores de telecomunicaciones como AT&T o la propia Telefónica poseen varios millones de clientes en todo el mundo. ¿Cómo hacen compañías de este perfil para conocer a todos sus usuarios? ¿Cómo se organizan para saber quiénes son y qué necesitan clientes cada vez más exigentes, conocedores del mercado y dispuestos a cambiar de proveedor con progresiva facilidad? La Inteligencia de Clientes se impone como solución obligada para todas aquellas empresas que quieran saber quiénes son, cómo se comportan y qué demandan los consumidores que confían en ellas.

Si, desde hace ya muchos años, la segmentación del mercado potencial es una disciplina conocida y perfeccionada por los profesionales del Marketing y Ventas, la segmentación y el profundo conocimiento de la cartera de clientes, es un reto aún pendiente en demasiadas organizaciones. Analizar minuciosamente quiénes son nuestros clientes actuales es clave en la retención y fidelización de los que más nos interesan; en la aplicación de estrategias de cross-selling y up-selling –es decir, la posibilidad de ofrecer a clientes actuales nuevos productos y servicios de la compañía, en función del conocimiento exhaustivo de sus necesidades-, la optimización de costes y en la prevención de fuga a la competencia.

La gestión avanzada de clientes, que Daemon Quest ha popularizado en España bajo los términos Customer Intelligence o Marketing Intelligence, persigue el crecimiento inteligente de la compañía al menor coste posible; lo que supone una ventaja competitiva irrefutable en el entorno tan cambiante en el que se mueven nuestras empresas. ¿Por qué lanzarse a segmentar el mercado potencial, a descubrir nuevos segmentos y nuevas necesidades, a arriesgarse con el lanzamiento de nuevos productos y servicios –con la inversión de recursos humanos y financieros que exige- cuándo aún no hemos extraído todo el potencial de nuestra propia cartera de clientes? “Empezar por casa” es, por llana que parezca, una de las principales premisas que subyace bajo la gestión avanzada de clientes; una disciplina que coloca al usuario en el corazón mismo de las estrategias de crecimiento empresarial.

La rentabilidad de retener a aquellos clientes más estratégicos frente a captar nuevos usuarios es evidente: un reciente estudio elaborado por Daemon Quest demuestra que mantener satisfecho en cartera a un cliente actual cuesta entre cinco y quince veces menos que conseguir a un nuevo cliente[i].

“Analizar a los clientes actuales es un factor clave en la aplicación de estrategias de fidelización, cross-selling y up-selling, y prevención del abandono”


Invertir, pues, en indagar quién nos ha escogido, por qué motivos y cuáles son sus necesidades puede reportar, importantes beneficios, máxime cuando los presupuestos de Marketing tienden a ajustarse. Un ejemplo: la todopoderosa industria estadounidense del juego, que mueve billones de dólares cada año, se enfrentó hace no mucho al riesgo de una crisis en toda regla, propiciada por el recrudecimiento de la competencia y, fundamentalmente, por la aparición de toda clase juegos on line, baratos, accesibles y más “privados”.

2. Valor estratégico del cliente

Hemos mencionado anteriormente uno de los factores clave para segmentar y explotar con éxito las posibilidades de la cartera de clientes: valor. Valor no es sólo lo que percibe el cliente de una empresa y debe ser potenciado por la misma; sino, a la vez, aquellos elementos estratégicos que una compañía recibe de sus clientes y en función de los cuales debe aprender a clasificarlos en el seno de su portfolio, atribuyéndoles a cada uno su distinto nivel de valor. Por “valor del cliente” no sólo englobamos la facturación que genera a la empresa –los hay que, pese a generar potentes ingresos, son menos rentables que otros-; por “valor del cliente” entendemos la capacidad de recorrido que éste tiene en el seno de la compañía; su poder referencial, es decir, su capacidad para atraer a nuevos usuarios; su probabilidad de adquirir nuevos servicios/productos... El concepto de “valor” es la piedra angular sobre la que se basa cualquier estrategia inteligente de segmentar a nuestros clientes actuales; la única que nos ofrece una radiografía fidedigna sobre quién nos compra y prescribe, y a quiénes debemos tratar con especial atención.





Fuente: Peppers & Rogers

Telecomunicaciones, bancos y cajas, seguros, gran distribución y laboratorios farmacéuticos son los sectores que, últimamente, están invirtiendo de forma más intensiva en Inteligencia de Clientes. En España, una de las entidades bancarias más destacadas en actividades de Customer Intelligence ha desarrollado uno de los más certeros procesos de clustering basados en criterios comportamentales, que le son extremadamente útiles a la hora de aproximarse a sus usuarios con determinados productos o servicios financieros. Este banco divide a sus clientes de hipotecas como “The Best”, “los JASP” y “los Stones”. En el primer grupo, se incluyen aquellas personas que son rentables, con dinero, fieles, internautas y clientes de varios productos. Menos pudientes, “los JASP” poseen el perfil de individuos jóvenes, internautas, con baja cobertura, hipotecas altas y plazos elevados. Por fin, “los Stones” son aquellos clientes no conectados a la Red, de renta baja, de edad madura, poco fieles, poco rentables y con hipotecas bajas. En función de esta peculiar segmentación, esta conocida entidad ha decidido ofrecer depósitos de interesante rentabilidad a su clientes “Best”, créditos atractivos para los usuarios “JASP” y simplemente pólizas de seguros, a “los Stones”.

Aunque los términos elegidos por esta entidad bancaria son peculiares y originales, otros como “premium” “VIP”, “Gold”, “Platinum”, etc, son más frecuentes. Casi todos, como clientes, nos hemos sentido, en alguna ocasión, “agasajados” con esas designaciones. Sin embargo, ese honor no siempre es merecido. Una correcta gestión avanzada de clientes permite descubrir, en muchos casos, que los clientes que una compañía considera “VIP” no lo son tanto y que, sin embargo, en medio de la maraña informativa en la que se acumulan sus datos sobre clientes y mercados, se esconden auténticos “usuarios de oro”, a los que no se está recompensando adecuadamente, ni a los que se está vendiendo todo lo que se podría vender...

Para analizar con acierto nuestros clientes actuales en función de su valor, es básico distinguir entre los conceptos de “valor actual” y “valor potencial”. Consideremos que el primer término se refiere al recorrido y comportamiento que la compañía espera que desarrolle un cliente, en función de cómo se han comportado clientes de similares características. El “valor potencial” incluye una variable absolutamente clave en la gestión avanzada de clientes: se trata de sumar al “valor actual” el “plus” de crecimiento que ese cliente tendrá en nuestra compañía, si aplicamos con él estrategias avanzadas de Customer Intelligence o Marketing Intelligence. Un cliente puede tener, así, favorables expectativas de recorrido en el seno de la empresa, pero estas expectativas pueden aumentar geométricamente si la empresa aplica estrategias inteligentes con estos clientes de alto valor[ii].

“Telecomunicaciones, bancos y cajas, seguros, gran distribución, y laboratorios farmacéuticos son los sectores que están invirtiendo de forma más intensiva en Inteligencia de Clientes”

 

3. Customer Equity

Identificar a nuestros clientes actuales de la forma más individualizada posible; diferenciarlos por valor y necesidades; interactuar con ellos para optimizar ingresos y reducir costes y, finalmente, customizar o clientelizar la cultura de la organización empresarial son pasos ineludibles para aplicar con éxito políticas de gestión avanzada de clientes. “IDIC” (Identify, Differentiate, Interact, Customize) son los cuatro puntos cardinales[iii] sobre los que debe basarse una gestión inteligente de clientes[iv].

¿Qué compañía cuenta hoy en día con un Customer Manager, cuya misión sea directamente aumentar el valor del cliente en la empresa, o lo que los anglosajones vienen designando como Customer Equity, y contribuir decisivamente al crecimiento de los ingresos de la compañía? Una respuesta fiel a esta pregunta deprimiría a muchos responsables de Marketing y Ventas.

Cada vez más reconocido en los ámbitos empresariales de nuestro país, aunque aún no lo suficiente, el término Customer Equity es un concepto que representa la suma del valor de la vida comercial de todos los clientes actuales y potenciales. Sobre este concepto descansa la gestión del valor de los clientes de una compañía, ya que permite a los directivos comerciales y de marketing optimizar no sólo la asignación de recursos, sino afinar con la gestión de canales de venta[v]. A más corto plazo, la gestión del valor de la cartera de clientes, cuantifica –siempre en términos de valor- aquellos clientes que se han incorporado a la compañía a lo largo de un ejercicio y aquellos que han decidido abandonarla. Ambos conceptos son absolutamente clave a la hora de maximizar costes y resultados, pero también de reivindicar al cliente como el mayor activo de la compañía y al marketing inteligente como el instrumento adecuado para hacerlo crecer.

Es imperioso que todas las empresas entiendan que la cartera de clientes es un activo para la compañía, comparable o superior a cualquier otro activo patrimonial o financiero. ¿Saben en cuánto cifra el gigante alimentario Taco Bell el potencial de recorrido de un cliente, considerando que éste siempre fuese fiel a la compañía? Más de 12.000 dólares. Para la compañía automovilística Lexus, un cliente satisfecho llega a valer 600.000 dólares en compras de por vida. ¿Es o no es estratégico saber qué clientes son los de mayor valor para una compañía y centrar en ellos los mayores esfuerzos en términos de inversión de recursos humanos y financieros?.

 



4. Segmentación estratégica vs. Segmentación táctica


La utilización de técnicas estadísticas y matemáticas aplicadas comúnmente en los ámbitos científicos, como el Data Mining (minería de datos), son las que permiten una gestión optimizada de la cartera de clientes. Este conjunto de técnicas permite sondear enormes cantidades de información para extraer, de forma automática, conclusiones ocultas a simple vista, patrones imposibles de detectar por el hombre. El término “minería” no se ha escogido al azar: igual que un minero busca incansablemente el metal precioso oculto en la roca, el Data Mining permite hallar la “pepita de oro” escondida entre la escoria informativa. Modelos, conclusiones, correlaciones, patrones, o tendencias son desvelados con técnicas de Data Mining de forma automática, y lo que es más importante, muy rápida. El líder de cualquier empresa puede disponer, así, de herramientas científicas que le asistan en la toma de decisiones estratégicas

La necesidad de implicar a toda la organización en este tipo de estrategias de Marketing Inteligente se impone progresivamente no sólo entre los responsables comerciales y de marketing, sino entre las primeras líneas ejecutivas de cualquier gran empresa. Y si mencionamos a los primeros niveles de gestión es porque todos han reconocido, de un tiempo a esta parte, que el cliente se encuentra en el centro de sus prioridades y debe ser, pues, tratado como uno de los mayores –si no el mayor- activo de la compañía.

5. El cliente, prioritario para los líderes empresariales

Así lo demuestran varios estudios realizados en los últimos meses en los que se evidencia que, entre los aspectos que más preocupan a las organizaciones, figuran la captación, retención y fidelización de clientes. Datos recogidos por The Economist Intelligence Unit concretan que el 56% de los directivos europeos sitúa el servicio al cliente como el aspecto más importante para obtener resultados exitosos en sus negocios. Por ese motivo, la mayoría de las organizaciones está poniendo en marcha iniciativas destinadas a proveerse de instrumentos que mejoren este tipo de relaciones.

“Más del 40% de los CEOs encuestados por The Conference Board sitúan al cliente como máxima prioridad de sus compañías”


En uno de los informes más interesantes y completos sobre esta cuestión, elaborado por The Conference Board, la retención y fidelización de clientes se sitúa entre las diez preocupaciones básicas de las empresas internacionales. Para el 41% de los más de 500 consejeros delegados (CEOs) encuestados, es la máxima prioridad, sólo por detrás de alcanzar un crecimiento estable y sostenido (52%), y de la rapidez, flexibilidad y adaptación al cambio (42%).

Si el cliente demuestra estar en el centro de las proyecciones de todos los grandes estrategas empresariales, ¿por qué no se dedica a su conocimiento exhaustivo los recursos necesarios? Los beneficios son inmediatos. Una gestión avanzada de clientes permite no sólo saber cuáles son los más rentables para una compañía y centrarse, así, en adquirir a clientes de similares características –la segmentación de la cartera actual de clientes es de vital ayuda para una futura segmentación del mercado potencial-; sino que facilita la retención de los clientes más estratégicos, la progresiva reducción de los segmentos de clientes menos rentables, la aplicación de estrategias de cross-selling y up-selling, la potenciación del poder referencial de la compañía y la drástica reducción de los costes de marketing y comercial.





 

Fuente: Daemon Quest Marketing Decisión Models Library



Recientemente, el courier americano FedEx se propuso analizar los rendimientos que obtenía de 30 “grandes cuentas”, que generaban el 10% de su facturación total. Tras descubrir que varios de estos supuestos “clientes VIP” no estaban generando tanto negocio como para “merecer” los descuentos con ellos negociados, FedEx se atrevió a proponer drásticos aumentos en sus tarifas, que en algunos casos llegaron a los dos dígitos. FedEx redujo levemente su cuota de mercado, pero hizo más eficiente su estructura de costes. Esta inteligente estrategia de diferenciación de la cartera de clientes es la que ha llevado a cabo, con igual éxito, SEUR, líder absoluto del mercado español de transporte urgente. Pionera en la aplicación de técnicas de Customer Intelligence en nuestro país, SEUR posee hoy un conocimiento exhaustivo de sus clientes, que le permite afianzar, día a día, su crecimiento y posición de liderazgo del sector.

Otro ejemplo relevante es el de la no menos conocida agencia de viajes Thomas Cook, que dividió a sus clientes en “A, B y C”, por orden de los ingresos que generaban a la compañía. Para su sorpresa, la agencia descubrió que el 80% de sus clientes se englobaba en la categoría “C”, es decir, en la menos rentable. Thomas Cook emprendió una nueva y racionalizada gestión de clientes, que pasó por reducir el tiempo de atención a los clientes “C” y exigirles un depósito de 25 dólares, cada vez que éstos pedían una investigación laboriosa sobre un viaje que no estaban seguros de contratar. Cada agente de Thomas Cook recibe, trimestralmente, una lista con los mejores clientes de la empresa y los ingresos que cada uno de ellos genera, lo que les permite no sólo atenderles mejor, sino realizar con ellos actividades de cross selling, es decir, ofrecerles servicios y productos nuevos, adaptados a sus características. Éstas y otras iniciativas han permitido a Thomas Cook experimentar un crecimiento del 20% en sus segmentos de clientes “A” y “B”[vi].

6. Estrategias de carterización


Las ventajas demostradas por este ejemplo ilustran uno de los máximos beneficios de una gestión avanzada de clientes: asignar los recursos humanos y financieros, así como los canales de venta más propicios, a los segmentos de clientes adecuados. Este concepto, conocido en el entorno del Customer Intelligence como carterización, permite una afinadísima optimización de los costes comerciales y de marketing, un considerable incremento del nivel de satisfacción de los clientes y, por consiguiente, una importante mejora de la rentabilidad empresarial.


“Aplicar estrategias de carterización crea beneficios rápidos en la racionalización de costes, la optimización de acciones de marketing y la gestión de canales de venta”


Imaginemos una operadora de telecomunicaciones, con más de dos millones de clientes en cartera, cientos de productos y servicios disponibles, y una red de ventas formada por unos 1.000 comerciales destinados a visitas presenciales; así como varias plataformas de telemarketing. La aplicación de una acertada estrategia de Customer Intelligence le permitirá detectar a sus clientes más valiosos y asignar a éstos las visitas presenciales de sus mejores comerciales, así como packs de productos especialmente pensados para las necesidades del cliente o políticas de descuentos atractivas, por poner sólo algunos ejemplos.

Aplicar estrategias de carterización a medida es una de las grandes ventajas que aporta la gestión avanzada de clientes, pero no la única. En un entorno de competencia recrudecida, de presupuestos comerciales y de marketing progresivamente restrictivos, y de objetivos de venta acuciantes para quienes deben ejecutarlos, la solución no se encuentra por fuerza en el exterior. Mirar a los clientes que ya se poseen y extraer inteligentemente el mayor partido de la cartera actual redunda en beneficios palpables tanto para la compañía como para sus propios clientes. Es urgente que todas las empresas comprendan que las estrategias basadas en Inteligencia de Clientes no son un lujo, sino una necesidad sin la cual su estabilidad comercial peligra. Como afirma Michael Porter: “Dentro de cinco años habrá dos tipos de empresas: las que conozcan a sus clientes y las que estén pérdidas”... La elección está clara.

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[i] Daemon Quest. Informe Prevención del Churn. mayo 2003

[ii] Daemon Quest Metrics Library /  Peppers&Rogers Group. 2003

[iii] Daemon Quest Metrics Library / Peppers&Rogers Group. 2003

[iv] Peppers&Rogers Group. 2003

[v] "The Impact of Acquisition Channels on Customer Equity". Julián Villanueva (Prof. IESE), Shijin Yoo, Dominique M. Hanssens

[vi] Marketing: an Introduction. Philip Kotler / Gary Armstrong