Conocer al Cliente
¿Conoce usted a su cliente? ¿Lo conoce de verdad? ¿Podría decir cuáles son los más rentables? Seguro que la primera intuición de todo directivo es contestar que sí a estas tres preguntas. Sin embargo, son pocos los que serían capaces de decir y con acierto, cuáles son los 20 clientes más rentables de su compañía (no a los que más se factura, obviamente, sino los que mejor encajan en una relación entre facturación y esfuerzo/coste para la empresa). Muchos menos contestarían con éxito a la pregunta ¿qué clientes comparto con mi competencia?; y aún bajaría más el índice de aciertos si se trata de saber cuáles son los nichos de mercado con mayor potencial de márketing que está desaprovechando la empresa.
Conocer, con tal precisión de acierto, a la cartera de clientes, no es nada sencillo, pero la consecuencia de no hacerlo puede ser nefasta para la empresa. Aparte del tiempo, los esfuerzos y el dinero que se pierden en solucionar y corregir las decisiones erróneas con una táctica de prueba y error que resulta a todas luces inadecuada para los tiempos que corren, cuando se añade un hipotético acierto de la competencia a la vez, la compañía está tirando el dinero y la clientela para que los recoja su competidor. ¿Hay alguien que se pueda permitir eso?.
Saber cómo y qué compran nuestros clientes, por qué, cuándo y saber qué quieren es básico para conseguir que sean fieles y cómo no, arrebatárselos a la competencia. Esta es la conclusión a la que han llegado hace mucho todas las empresas. Pero lo que no saben es cómo hacerlo. La solución está en el análisis de la cartera de clientes a través de las técnicas de customer intelligence.
El objetivo de este estudio es conocer a fondo la cartera de clientes, su composición y situación para poder sacarle el máximo provecho. A partir de él se contestan preguntas como cuáles son, de verdad, los mejores clientes, a qué sectores pertenecen, cómo se debe segmentarlos, con cuáles existe peligro de baja, qué posibilidades de liderazgo tiene la empresa en cada nicho de mercado o cuáles de crear productos especializados según la actividad y tipología de los clientes.
Se trata, en definitiva, de cuidar al principal activo de la empresa, pero también de sacarle el máximo provecho. ¿Cuánto valen todos los clientes de McDonalds? ¿Y los de Telefónica? ¿Y los de El Corte Inglés? ¿Se ha preguntado alguna vez cuál es el valor real de todos los clientes de su compañía? Un dato para la reflexión: en 1970, el peso de los activos tangibles en el valor bursátil de las empresas cotizadas en el Dow Jones era del 50%. En el año 2000, esta proporción había bajado al 20%. Estas cifras tienen una lectura clara: las empresas se valoran cada vez más por elementos intangibles, entre los cuales la cartera de clientes tiene un peso esencial.
Existen, desde hace tiempo, técnicas para calibrar el portfolio de clientes de una compañía, como el famoso “fondo de comercio”, ese “cajón de sastre” que aparece en todos los anuncios de fusiones y adquisiciones. Sin embargo, en la mayoría de las ocasiones, las mediciones obedecen más a aspectos subjetivos y coyunturales, que a una fotografía real y fidedigna de la empresa.
El quid de la cuestión no es evaluar el peso de los clientes a la hora de comprar o vender, sino de conocerlo siempre y en todo momento. Lo ideal sería saberlo incluso desde el mismo instante en que se crea una compañía. Ser consciente de que el mejor cliente no es siempre al que más se factura, sino el que más valor tiene para la empresa. Del mismo modo que la pieza más codiciada de un museo no es siempre la de mayor tamaño, sino la de mayor valor, los clientes más valiosos se esconden, a menudo, como pepitas de oro en pleno anonimato. Los ladrones de arte saben muy bien qué robar... no permitamos que la competencia descubra antes que nosotros cuáles son las “obras maestras” de nuestra cartera de clientes.
La clave es saber a qué llamamos valor de cliente y cómo lo medimos. Algunas pistas: valor es transaccionabilidad del cliente, es decir, los ingresos que aporta eliminados los costes que genera; valor es poder referencial del cliente, es decir, la capacidad que éste tiene para atraer a más clientes; valor es peso estratégico del cliente, es decir, qué pierde la empresa si éste desaparece; valor es capacidad de recorrido del cliente en el seno de la compañía... Existen multitud de métodos para medir el valor no de forma arbitraria, sino rigurosamente científica. Algunos gigantes de la distribución, como Wal-Mart o la británica Tesco basan su éxito en un conocimiento tremendamente exhaustivo de estos parámetros. Wal-Mart posee, de hecho, la mayor base de datos civil del mundo; mientras que cerca de 20 millones de personas cuentan con la tarjeta de fidelización Clubcard de Tesco. Esta herramienta, más allá de acumular puntos para el cliente, ha permitido a la multinacional dividir a sus usuarios en cerca de 5.000 segmentos, a los que ofrece unas 300.000 combinaciones distintas de ofertas.
En Estados Unidos, los responsables de Marketing están asumiendo tareas de gestión de la cartera de clientes similares a las de cualquier CFO. Conceptos como el Customer Asset Management o el Customer Equity confieren al cliente la misma importancia que al patrimonio, los valores financieroso el cash-flow. Es hora de que estas técnicas se extiendan en nuestro país y de que los directivos de Marketing manejemos al cliente como el gran activo de la empresa.
Por si queda alguna duda, una pequeña reflexión: ¿Sabe usted si todos sus usuarios premium, premier, class o VIP merecen realmente tan distinguidas etiquetas? Si decide investigar, prepárese para llevarse grandes sorpresas...