Estrategias de Cross-Selling

Claves para diseñar con éxito Planes de Crecimiento de Clientes

Abstract

• Las Estrategias de Cross-Selling optimizan ingresos y costes en un contexto de competencia muy fuerte y mercados maduros.
• Vender productos o servicios a un cliente ya en cartera resulta hasta cuatro veces menos costoso que hacerlo a un cliente nuevo.
• Una buena Estrategia de Cross-Selling debe estar basada en una buena Estrategia de Segmentación.
• Aumentar la fidelidad y la retención, generar valor para  el cliente y rentabilidad para el proveedor, aumentar el conocimiento del cliente, crear una "fábrica de oportunidades" de venta y aumentar el "expertise" del proveedor son algunos de los beneficios de un buen Cross-Selling.
• Las Estrategias de Cross-Selling deben traducirse en la práctica por Planes de Crecimiento de Clientes adecuados a cada segmento de la cartera.
• Elegir el momento clave para lanzar una nueva oferta es vital en el proceso de Cross-Selling. sólo un conocimiento profundo del cliente permitirá acertar.
• Una buena Estrategia de Venta Cruzada aumenta considerablemente el "Customer Equity". Es básico que exista un enfoque de largo plazo para crecer de la mano del cliente durante todo su ciclo de vida.

Cuentan los chascarrillos del Marketing que quien preguntó por primera vez “¿Desea patatas con su hamburguesa?” inventó, tal vez sin saberlo, la Venta Cruzada. Anécdotas aparte, las Estrategias de Cross-Selling y Up-Selling se han transformado, a lo largo de los últimos años, en una de las claves del Nuevo Marketing para optimizar resultados, limitando al máximo los costes.

Factores externos a las compañías, como mercados maduros, competencia cada vez más recrudecida, sectores progresivamente concentrados, y factores internos –presupuestos ajustados, objetivos de ventas ambiciosos- han reforzado el papel de las Estrategias de Cross-Selling en el seno de las empresas. ¿Qué entendemos por Venta Cruzada? Básicamente, tres tipos de actividades comerciales:

• La venta de múltiples productos o servicios a un mismo cliente.
• La venta de productos y servicios a distintas unidades de negocio de una misma compañía.
• La venta de productos o servicios a la misma empresa en distintos puntos geográficos.

Asociadas naturalmente a la Venta Cruzada, las Estrategias de Up-Selling apuntan más a la venta de mayor cantidad de un mismo servicio o producto, o a la venta de productos / servicios de una “misma familia”, asociados naturalmente a los productos y servicios comercializados en un venta anterior.

Según una encuesta realizada recientemente por la firma Miller Heiman, el 77% de las empresas consideradas “superventas” en Estados Unidos, lograron incrementar sus ventas, de un ejercicio a otro, apoyándose en Estrategias de Cross-Selling como uno de los ejes principales de su actividad comercial[i]. Estas cifras evidencian la necesidad de diseñar Estrategias de Captación adecuadas en permanencia, pues constituyen el gran motor de ingresos de cualquier compañía, pero siempre combinándolas con Estrategias de Cross-Selling, destinadas no sólo a incrementar ingresos, optimizando costes, sino además a aumentar significativamente los niveles de retención y fidelización de clientes.

Ventajas del Cross-Selling

Cuando pensamos en Estrategias de Venta Cruzada el objetivo que subyace inmediatamente es el aumento de ingresos. Es evidente que el Cross-Selling impacta directamente en la cifra de negocio, pero no es ni mucho menos la única ventaja palpable para las empresas. Cualquier compañía que adopte Estrategias adecuadas de Venta Cruzada consigue:

• Generar mayor valor para el cliente. Una buena Estrategia de Cross-Selling debe basarse en una buena “value proposition”. Por otra parte, es obvio que para el cliente lo proyectos que integran varios servicios generan más valor que aquellos proyectos de menor dimensión. No es un secreto que las empresas se sienten cómodas cuando un proveedor funciona y es capaz de ofrecer una gama de servicios que cubra todas sus necesidades. ¿Cuántos proveedores se quedan por el camino por no ser capaz de seguir el ritmo de requerimientos de sus clientes?[ii].

	Cross-Selling	Up-Selling
Definición	Crecimiento de la relación con el cliente mediante la venta de mayor número de productos o servicios	Crecimiento de la relación con el cliente mediante una mayor venta del mismo producto o servicio, o de versiones más avanzadas de los mismos
Factor Clave	Mayor número de relaciones	Mayor número de soluciones
Requisitos y Rendimiento	Mayor número de nuevos prouductos y servicios. Mayor beneficio por venta y menos coste por venta	Mayor número de productos y servicios ya disponibles, y de soluciones "premium". Mayor beneficio por venta y menos coste por venta.
Beneficios	Conocer mejor las necesidades del cliente, sus exigencias de entregas y "timing". Descubrir nuevas aplicaciones de determinados productos y servicios. Aumentar la cuota de cliente. Realizar "ventas defensivas" frente a la competencia. Aumentar el número de profesionales involucrados en cuentas clave.	Acortar el ciclo de ventas y optimizar el ritmo de pedidos. Obtener en el momento compromisos de compra a futuro. Descubrir nuevas aplicaciones de determinados productos o servicios. Aumentar la penetración por cliente Afianzar la posición de la empresa a medio y largo plazo.

                          Fuente: Hoover's/Miller Heiman

• Generar mayor rentabilidad para el proveedor. Es lógico que las empresas aumenten su nivel de eficacia financiera y disminuyan sus costes marginales cuanto mayor sea la cuenta para la que trabajen. Los costes de venta se optimizan sustancialmente. Por otra parte, varios estudios demuestran que vender a un cliente ya en cartera es hasta cuatro veces menos costoso que hacerlo a uno nuevo y que una acción de Cross-Selling bien hecha puede aumentar las ventas un 15%, lo que se traduce en aumento del 50% en beneficio neto[iii]. 

                                      RETICENCIAS AL CAMBIO

                  Razones por las que los Equipos de Ventas suelen resistirse al Cross-Selling

MIEDO	DESCONFIANZA	APLAZAMIENTO
"¿Pondré en peligro el contrato actual si ofrezco más servicios?"	"No quiero parecer demasiado 'vendedor' o confundir al cliente ofreciéndole demasiados productos o servicios a la vez"	"Lanzaré nuevas ofertas más adelante... cuando nuestra posición con este cliente sea más sólida"

                           Fuente: Hoover's/Miller Heiman

• Aumentar la lealtad del cliente. Los clientes que reciben de un mismo proveedor varios servicios son claramente más leales que aquellos que reciben sólo uno y pueden migrar a la competencia sin grandes quebraderos de cabeza. Esto se ve claramente reflejado cuando surgen problemas: un cliente que contrata varios servicios dará mucho más margen a su proveedor para encontrar una solución, que aquel que pueda romper la relación sin grandes perjuicios. Además, es frecuente que la empresa que pierda cuota con un cliente en determinada área, sea capaz de recuperarla en otra y restablecer así la confianza; una misión imposible cuando el cliente que sólo ha contratado un servicio se ha perdido.
• Multiplicar las oportunidades de nuevas ventas. Es un secreto a voces que cuanta más gente se conoce “en casa del cliente”, mayores probabilidades se tiene de advertir nuevas oportunidades y de establecer un sistema de alarmas comerciales que establezca una auténtica “fábrica de oportunidades”. Cuanto más trabajo se realiza para un cliente, más trabajo se acaba teniendo. El Cross-Selling surge de detectar “leads” y, a la vez, genera nuevos “leads”. El éxito llama al éxito.
• Vender más y mejor en sectores concentrados. La tendencia a la concentración de sectores –sobre todo en algunos- es imparable. En un marco en el que fusiones y adquisiciones están a la orden del día, la Venta Cruzada es una oportunidad de oro para generar hoy en una empresa, oportunidades de venta en un grupo concentrado, el día de mañana. Los proveedores que han sabido mantener como cliente a Oracle en el tiempo, hoy tienen como clientes, además de al “Oracle del origen”, a JD Edwards, Peoplesoft, Siebel...
• Crecer en mercados maduros. A una empresa le cuesta mucho crecer en mercados maduros, porque este crecimiento debe hacerse superando a competidores muy afianzados. ¿Qué banco no tiene ya un auditor? La única salida en estos mercados es vender nuevos servicios a un mismo cliente. Arrebatárselos a la competencia es casi una tarea imposible.
• Aumentar el know-how y la oferta de soluciones de una empresa. ¿Quién ha dicho que sólo se puede hacer Cross-Selling con servicios de los que ya se dispone? En ocasiones, la demanda del cliente genera la oferta del proveedor. Si no se cuenta con el servicio exacto que el cliente requiere, se crea “ad-hoc”. Y dado que el cliente confía en nosotros, lograremos aprender con él nuevas prácticas y poder aumentar de forma natural nuestro abanico de servicios. Lo que era “ad-hoc” tiende a estandarizarse.
• Lograr un conocimiento exhaustivo del cliente. Por encima de cualquier otra, incluso de los beneficios económicos más palpables a corto plazo, la mayor ventaja de una Estrategia de Cross-Selling bien planificada es el conocimiento en profundidad que genera sobre el cliente. Cuánto más servicios se le proporcionan, mayor grado de conocimiento sobre él se obtiene y más servicios a medida se le pueden ofertar. El conocimiento que el Cross-Selling ofrece sobre el cliente aumenta exponencialmente las nuevas oportunidades de Cross-Selling.

Planes de Crecimiento de Clientes

Vender a un cliente ya en cartera resulta hasta cuatro veces menos costoso que vender a uno nuevo

Si el Cross-Selling es la estrategia, los Planes de Crecimiento de Clientes son más la práctica. Cuando una empresa tenga claro que existen oportunidades de generar nuevos negocios con clientes ya en cartera, debe diseñar un Plan de Crecimiento de Clientes estudiado al detalle. Las preguntas fundamentales que el proveedor debe plantearse son las siguientes[iv]:

1. ¿Qué productos y servicios ofrecer y a quién? No siempre el Cross-Selling se da cuando el cliente ha manifestado claramente una necesidad. No siempre se da esa afortunada situación. Lo más habitual es que haya que “captar al cliente captado” con nuevos productos o servicios, previendo sus necesidades. Dejando, pues, el terreno de la estrategia para bajar más al de la táctica, es imprescindible contar con una adecuada segmentación de la cartera de clientes, así como con una estimación certera de su valor potencial o “Lifetime Vaue”. Sólo porque Telefónica ha realizado una buena labor de segmentación (el 50% de sus clientes son “multiproducto”), sabe con claridad qué perfil de clientes pueden estar interesados en una oferta de telefonía fija + ADSL + televisión (familias, por ejemplo) y qué perfil de clientes pueden estar interesados en una oferta de tipo “wireless”, móvil + ADSL + 3G (profesionales autónomos, por ejemplo).
2. ¿Cuántos productos / servicios ofrecer y con qué timing? Cuando una empresa dispone de un amplio abanico de productos y/o servicios, esta cuestión es especialmente delicada. No se pueden perder oportunidades de venta con una aproximación “tímida” hacia el cliente, pero tampoco disuadirle y bombardearle con demasiada presión comercial. De nuevo, la respuesta descansa en una adecuada segmentación. Si la cartera está óptimamente segmentada (además de los criterios convencionales, segmentaciones muy afinadas sobre momentos de compra, estilos de vida, actitudes, valor...), , será mucho más fácil saber con qué enfoque abordar al cliente y preparar una propuesta muy a medida, de tal forma que sea posteriormente sencillo medir la eficacia de la acción y corregir el rumbo o mantenerlo.
3. ¿Qué canales utilizar? La probabilidad de que un Plan de Crecimiento de Clientes resulte exitoso no sólo depende de una buena segmentación, sino de la utilización de los canales adecuados –el círculo es virtuoso, pues una segmentación bien hecha responde casi por sí sola a la asignación de canales de venta-. No sólo porque las actividades de Venta Cruzada reduzcan de forma general los costes de venta hay que descuidar la gestión de canales de venta. Puede que un cliente al que se contactó en la primera venta por vía telefónica haya aumentado su valor y requiera, en una venta posterior, una visita presencial. Al revés, un cliente al que se adjudicó un comercial en un primer momento puede –por el propio valor del cliente o por el tipo de servicio ofertado- quedar satisfecho con una venta a través de Internet. Las acciones de Venta Cruzada son un excelente motivo para revisar la gestión de canales con la cartera de clientes y reasignar cuando se revele necesario.
4. ¿Cuál es el potencial de cada cliente? Capacidad de recorrido y Cross-Selling deben ir de la mano. No es posible diseñar Planes acertados de Clientes, si no se sabe con certeza cuál es el “Lifetime Value” de cada cliente o segmento de clientes. Esto permitirá priorizar las acciones de Venta Cruzada. En aquellos segmentos con mayor potencial y mayores perspectivas de aumentar cuota de cliente habrá que hacer más hincapié, y viceversa. Lanzarse a vender más a clientes en cartera sin saber qué resultados aportará la acción no sólo a corto, sino a medio y largo plazo es arriesgado y desaconsejable.

Escoger el momento oportuno

Una de las cuestiones más delicadas a las que se enfrentan las acciones de Venta Cruzada es la elección del momento ideal para lanzar la oferta. El consenso de los expertos apunta a que lo mejor es hacerlo mientras dura el ciclo de venta, no cuando éste ha terminado. Es normal que la prudencia, el miedo a estropear un proyecto en curso por parecer demasiado “salesy” puedan frenar a los profesionales comerciales, pero aguardar a que el proyecto haya concluido suele ser un craso error.

De hecho, son muchas las oportunidades de Cross-Selling perdidas por miedo. Miedo a arriesgar el proyecto actual, miedo a que el cliente perciba ansia de lucro por encima de profesionalidad, miedo a que no haya la confianza suficiente aún en el cliente y precipitarse, arriesgando la confianza futura.

La respuesta a estas lógicas dudas está en el conocimiento del cliente. No sólo en la acertada intuición de los profesionales de Ventas, sino en una información rigurosa y de calidad sobre el cliente. El “roadmap” de aproximación puede resumirse en tres pasos:

• Acertar con el “targeting”. Es aconsejable no sólo seleccionar a los “best in class” de la cartera de clientes, como se comentaba anteriormente, sino examinar qué les une, de cara a optimizar la rentabilidad de la oferta.
• Enfocar con una visión global el negocio del cliente: hay que actuar más como un miembro de la compañía cliente que como un mero proveedor, es decir, ofrecer una solución integral, una propuesta de valor, más que un servicio concreto. Si el cliente percibe que comprendemos no sólo una necesidad puntual, sino la totalidad de su estrategia, se apoyará en nosotros para ámbitos en los que quizá no había imaginado que pudiésemos aportar respuestas.
• Argumentar la venta sin razones comerciales: el objetivo es que el cliente sienta que debe contar con nosotros como proveedor más allá de nuestros productos o servicios. Se trata de conectar inteligentemente las necesidades y estrategia de negocio del cliente con nuestros servicios, pero nunca de forma obvia. Todo tiene que tener sentido para un cliente más atraído por la calidad de una solución global, que obsesionado por el precio de un servicio.

Crecer de la mano del cliente

Una buena Estrategia de Cross-Selling exige por fuerza una buena Estrategia de Segmentación

Que el principal objetivo de las Estrategias de Cross-Selling sea incrementar las ventas es obvio. No lo es tanto, sin embargo, su principal beneficio a medio y largo plazo: elevar considerablemente el valor de la cartera de clientes o “Customer Equity”. Vender más de lo mismo a los mismos no es, como se suele simplificar en ocasiones, sinónimo de Cross-Selling. Las Estrategias de Venta Cruzada son exactamente lo opuesto a la venta discrecional e indiscriminada, ya que jamás deben perder de vista que el fin último es crecer de por vida de la mano del cliente. Esta visión exige un enfoque de largo plazo y no de necesidad puntual. Volviendo al chascarrillo inicial, no se trata de saber si el cliente quiere hoy patatas fritas, sino si mañana querrá ensalada porque sabemos casi antes que él que planea hacer dieta...

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[i] Hoover's/Miller Heiman. Cross-Selling and Up-Selling

[ii] Cross-Selling Success. Ford Harding

[iii] Hoover's/Miller Heiman. Cross-Selling and Up-Selling

[iv] La gestión del valor del cliente. Julián Villanueva y José Luis Nueno. IESE