El mundo de los negocios es un campo de batalla, y como tal, es fácil encontrar ganadores y perdedores. Incluso las transacciones “win-2-win”, es decir, aquellas en las que obtienen un beneficio equivalente las dos partes implicadas, suelen dejar por el camino algún que otro perjudicado. Pienso esto mientras instalo en mi ordenador una aplicación informática que sustituye a otra que nunca más podré volver a utilizar porque la empresa fabricante fue absorbida por una rival. ¿Le suena la situación? Tal vez la haya vivido con su supermercado de toda la vida, con un canal de televisión de pago o con aquel fondo de inversiones tan ventajoso que desapareció con la unión de dos entidades financieras.

En las últimas décadas, hemos asistido a un sin fin de operaciones de fusión o adquisición entre compañías de todo tipo de sectores. Las telecomunicaciones, la industria farmacéutica, la banca, los seguros, la gran distribución... son casi inacabables los centenares de casos que han tenido lugar en todo el mundo. Este fenómeno ha propiciado el nacimiento de grandes gigantes de la economía mundial, pero sólo unos pocos han conseguido, con el tiempo, generar valor. Es más: en la gran mayoría de los casos, sucede justo lo contrario.

La generación de valor es un concepto relativamente simple. Dos empresas que se unen confían en producir unos beneficios superiores a los que tenían cuando operaban como organizaciones independientes. O sea, que con el tiempo, 1 más 1 tienen que sumar, al menos, 3. En teoría, lo ideal es que, para alcanzar este objetivo, unan sus fuerzas dos empresas que se complementen de tal manera que formen un conjunto perfecto. Así, una multinacional que quiera generar más valor del que puede por ella misma se interesaría por la compra de una empresa para conseguir, de esta forma, presencia en otros mercados, nuevos productos y servicios, tecnología y “know-how”... o clientes. Es aquí donde tropezamos con un elemento al que sólo se valora en función de su capacidad de consumo.

Cuando una compañía analiza con cuidado la situación real en que se encuentra una firma a la que desea comprar (“due dilligence”), intenta definir una base sobre la que justificar el precio que va a ofrecer por ella. Entre los activos intangibles que se incluyen en ese cajón de sastre que es el capítulo del fondo de comercio, figuran los clientes, pero estos sólo cuentan como elementos generadores de ingresos. Son muy pocos los bancos de inversión que tienen en cuenta cuál es el verdadero valor que aporta el cliente, y éste se puede medir en función de variables más completas que tengan en cuenta factores tales como su rentabilidad, su coste de adquisición, su frecuencia o su recurrencia, entre muchos otros.

Al unirse dos compañías que compiten en el mismo terreno, una de las dos impone sus productos sobre los de la otra. Es lo que sucede, habitualmente, en el caso de las empresas de software. ¿Pierde la firma que ve desaparecer su marca? Más bien, los derrotados son los clientes, que se ven forzados a cambiar, con el tiempo, a una nueva aplicación informática, o a un nuevo proveedor, con lo que ello supone en tiempo y costes.

Todo lo anterior guarda una relación directa con el valor real del cliente. Éste no es un elemento externo a la empresa, sino la base sobre la que se apoya. Tiene hábitos, preferencias y comportamientos cuyo conocimiento es vital para el correcto funcionamiento de una compañía. Cuando un proceso de fusión pierde este detalle de vista, lo que se obtiene es confusión, pérdida de confianza y, finalmente, la opción del usuario por la competencia.

Los expertos suelen citar la falta de comunicación como uno de los principales factores que influyen en el fracaso de las fusiones y adquisiciones. Esa falta de comunicación es la que eché de menos de parte de mi proveedor habitual de software y de la compañía que se hizo con sus activos. Pero ya no tiene importancia; ahora trabajo con una aplicación distinta a la de aquellos que quisieron fusionarme como cliente.