Versión en PDF Send this page Versión para imprimir
Há quase um século, Alfred P. Sloan, presidente da General Motors, pôs em funcionamento um dos primeiros modelos de segmentação da História. Consciente de que nem todos os norte-americanos compravam automóveis da mesma forma, Sloan pôs todo o seu empenho em segmentar o mercado automobilístico dos Estados Unidos conseguiu-o. Conseguiu implantar um sistema de preços em função dos segmentos de público e deu, desta forma, com uma das chaves para se adiantar à então omnipotente Ford.
Desde esse primeiro auge até aos nossos dias, as estratégias de segmentação foram-se afinando e aperfeiçoando, impulsionadas por mercados cada vez mais complexos e pelos avanços tecnológicos. No entanto, os princípios básicos da segmentação não mudaram tanto ao longo do tempo. Ao fim e ao cabo, se entendermos por segmentar o facto de dividir o mercado em diferentes grupos de clientes, de características similares, aos quais dirigir a oferta de produtos e/ou serviços de uma empresa, os desafios de há anos atrás não diferem muito dos actuais. O grande desafio não é simplesmente segmentar, mas segmentar com êxito. O que entendemos por segmentar com êxito? Basicamente, aquela estratégia que permite detectar e analisar as oportunidades que o mercado oferece, descobrir os nichos que estão por atender, chegar a conhecer os desejos e gostos dos consumidores e, sobretudo, adequar não só as estratégias comerciais e de marketing, mas toda a actividade de uma organização à realidade de um mercado que, graças a uma correcta segmentação, a empresa pode conhecer.
Para que uma estratégia de segmentação seja correctamente concebida, deve estabelecer agrupamentos ou clusters que sejam mensuráveis – ou seja, quantificáveis em termos de volume de compra -, acessíveis - os clientes que formem um segmento devem ser identificáveis - e suficientemente grandes para poder constituir um mercado alvo, com o objectivo de rentabilizar os custos comerciais e de marketing derivados da própria segmentação.
É necessário distinguir sempre entre a segmentação do mercado potencial - talvez a mais alargada - e a segmentação da carteira real de clientes. A diferença entre ambos os conceitos radica basicamente no grau de conhecimento do utilizador.
Enquanto que as estratégias de segmentação do mercado potencial estão encaminhadas para determinar quais os grupos de consumidores que orientamos para a comercialização de um produto ou serviço, as estratégias de segmentação da carteira de clientes dirigem-se mais para o estabelecimento de acções de cross-selling, up-selling e fidelização. Nestes casos, os critérios comportamentais são básicos: "pelas suas obras os conhecereis" reza um velho ditado bíblico. Assim é com os clientes actuais: só sabendo o que fazem e porque o fazem pode a empresa aproximar-se deles para lhes oferecer o que necessitam no momento em que o necessitam [i].
Os modelos de segmentação mais usados pretendem basear-se sempre nos mesmos critérios. A segmentação sócio-demográfica quer unificar grupos de clientes ou consumidores em função de rasgos de características comuns, como são a zona de residência, o sexo, a idade, o nível de rendimentos, a profissão, a composição do agregado familiar ou outros. A segmentação psicográfica atende mais aos estilos de vida, actividades, opiniões e focos de interesse dos consumidores, enquanto que a segmentação comportamental, que mencionávamos anteriormente, se baseia nas características do comportamento de compra do cliente.
A banca, por exemplo, tende a realizar processos de clustering baseados em critérios comportamentais que lhes são extremadamente úteis na hora de se aproximar aos seus utilizadores com determinados produtos ou serviços financeiros. Uma conhecida entidade financeira espanhola, muito presente em todos os canais de venda, divide os seus clientes de hipotecas como "The Best", "os JASP" e "os Stones". No primeiro grupo, incluem-se aquelas pessoas que são rentáveis, com dinheiro, fiéis, internautas e clientes de vários produtos. Menos abastados, "os JASP" possuem o perfil de indivíduos jovens, internautas, com baixa cobertura, hipotecas altas e prazos elevados. Por fim, "os Stones" são aqueles clientes não ligados à Rede, de rendimentos baixos, de idade madura, pouco fiéis, pouco rentáveis e com hipotecas baixas. Em função desta peculiar segmentação, este conhecido banco decidiu oferecer depósitos de interessante rentabilidade aos seus clientes "Best", créditos atractivos para os utilizadores "JASP" e simplesmente apólices de seguros, aos "Stones".
De há um tempo a esta parte, as empresas que mais eficazmente estão a ter sucesso são aquelas que conseguem uma combinação de dois factores chave: por um lado, a criação de segmentos centrados no valor do cliente e, por outro, a acessibilidade destes segmentos, ou seja, poder de identificação dos individuos ou empresas neles agrupados, utilizando um mix dos modelos mencionados anteriormente.
Evidentemente, a acessibilidade dos segmentos, ou seja, o ser capaz de "etiquetar" os elementos que o compõem, nem sempre é necessária nem tão pouco possível; nestes casos, basta saber simplesmente que um segmento do mercado existe e é atractivo para lançar acções comerciais e de marketing que podem dar bons frutos. O meticuloso conhecimento dos individuos que moldam um segmento só é imprescíndivel, de facto, quando a empresa se propõe realizar acções de marketing directo.
De facto, longe de conhecer ao detalhe os seus clientes, numerosas empresas estão a apostar em estratégias de segmentação baseadas na auto-selecção: o mercado estuda-se ao detalhe, a existência de segmentos diferentes conhece-se, mas é sobretudo o lançamento do produto e/ou serviço que se encarrega de segmentar de forma natural os grupos de consumidores.
Este tipo de estratégias está a ser aplicada com êxito por grandes empresas procedentes de sectores como a distribuição e o grande consumo. O principal expoente das estratégias de auto-selecção é o exemplo dos cupões nos supermercados (é o consumidor quem se define) ou o dos voos "low-tariff": as empresas aéreas sabem que existe um importante segmento de viajantes condicionados pelo preço, de tal modo que se limitam a lançar grandes ofertas, que o utilizador se encarrega de identificar; deste modo o cliente auto-selecciona-se e oferece ao fornecedor toda a informação que lhe teria sido muito difícil obter por outros meios.
Como comentávamos anteriormente, na maioria dos casos, é recomendável basear as estratégias de segmentação numa boa combinação entre determinação do valor do cliente e acessibilidade. Aquelas empresas capazes de agrupar e detectar os seus clientes de maior valor (CMV), os de maior potencial na empresa (CMP) e aqueles praticamente não rentáveis ("below zero"), e, por outro lado, de afinar o mais possível a identificação destes segmentos, estão a alcançar elevados níveis de acertividade e optimização de custos, adaptando as suas estratégias de marketing, comerciais, de preços ou de serviços a cada um destes clusters.
Outras variantes, como as técnicas de "scoring", mediante as quais as características dos consumidores se associam a grupos de valor, estão a obter também notáveis resultados. Os modelos de "scoring", mediante os quais se pondera o cliente, permitem, por exemplo, medir a probabilidade de compra do consumidor ou a probabilidade de abandono em benefício da concorrência. O índice de acertividade das estratégias de segmentação baseadas em modelos de "scoring" é de 75%, enquanto que as técnicas baseadas nos critérios das equipas de vendas registam um índice de acertividade de 32% [ii].
Junto aos modelos de scoring, estão a impor-se igualmente nos últimos tempos técnicas de perfis, que permitem baixar muito o detalhe dos desejos e necessidades do cliente. Os modelos baseados em profiling têm enormes vantagens, como o conhecimento exaustivo do mercado e do consumidor. Alguns especialistas alertam, no entanto, para o risco de estabelecer segmentos demasiado reduzidos, que não constituam um mercado meta e ameacem ser pouco rentáveis.
Apesar de alguns modelos de segmentação parecerem estar a colher melhores resultados que outros, não seria correcto afirmar que o êxito está associado ao uso de um ou outro sistema. Daí que defendamos que a melhor das fórmulas é aquela que tem em conta a soma dos três modelos "clássicos" – sócio-demográficos, comportamentais e de valor -, com a maior qualidade de informação e as acções estratégicas mais adequadas aos resultados obtidos.
Os sucessos ou fracassos de uma estratégia de segmentação não estão tão associados às técnicas de agrupamento que se utilizem, como o grau de adequação que estas tenham com os interesses das empresas. Noutras palavras, se os modelos de segmentação são os adequados, mas as acções empresariais, comerciais e de marketing que destas derivam são erróneas, de nada terá servido segmentar com acertividade. Quando falamos de segmentação, teríamos sempre que acrescentar o termo "estratégica" a seguir, porque estamos a falar, sem dúvida, de uma das pedras angulares do marketing. São muitas as empresas que, tendo segmentado com total rigor, aplicam depois acções corporativas ou comerciais inadequadas, que deitam por terra todo o trabalho anterior. O exemplo contrário é igualmente válido: de nada servem todos os recursos e as melhores campanhas, se o trabalho prévio de segmentação não foi bem realizado.
Alinhar é, neste sentido, a palavra chave. As estratégias de segmentação devem estar sempre alinhadas com estratégias corporativas mais amplas e bem concebidas, que impliquem no conjunto da empresa, desde o primeiro até ao último empregado, e que permitam estabelecer planos de marketing para cada segmento. O grande objectivo não é ter um qualquer cliente em carteira, mas ser capazes de realizar uma captação selectiva que forme uma carteira de clientes altamente rentáveis e nos liberte de clientes mercenários. A chave do êxito reside, pois, na forma como a empresa for capaz de interpretar os resultados que obteve, tomar as decisões mais adequadas em função deles e, sobretudo, orientar para eles o conjunto da organização. A solução radica sempre em dedicar os melhores recursos aos melhores clientes.
Telefónica Publicidade e Informação (TPI) conta com cerca de 400.000 clientes em carteira, um milhão de empresas como mercado potencial, e uma complexa rede de vendas formada por mais de 500 vendedores presenciais e várias plataformas de telemarketing. Consciente de que conta com uma das maiores e melhores bases de dados empresariais de Espanha, e uns sistemas que permitiram ir alcançando a informação de todos os seus clientes de forma organizada e sistemática, a TPI conseguiu desenvolver, ao longo dos últimos anos, uma estratégia de segmentação de mercado que a situa, actualmente, à cabeça das empresas de directórios na utilização destas técnicas. A empresa baseou as suas estratégias comerciais e de marketing no valor actual e futuro dos seus clientes e na eficácia esperada do mercado potencial.
Este modelo permite à empresa, por exemplo, detectar quais são esses 15 % de clientes "potenciais ouro", aos quais a TPI atribuirá várias visitas presenciais, packs de produtos específicos ou políticas de desconto atractivas, para mencionar algumas acções.
Outro exemplo, é a configuração de um grupo de clientes com alto risco de abandono e de alto valor estratégico para a empresa, para os quais também foram concebidas estratégias de venda e comunicação específicas.
De forma mais global, a TPI conseguiu, mediante este sistema, realizar uma distribuição dos objectivos de vendas da empresa por cliente - os comerciais guiam-se por esta estratégia de segmentação e são remunerados em função dos suas ponderações -, determinar as estratégias comerciais da empresa e racionalizar as políticas de desconto a clientes.
Nesta viragem organizacional para a estratégia de segmentação a comunicação foi fulcral. Paralelamente ao funcionamento e desenvolvimento deste sistema, a TPI colocou em marcha um plano de comunicação "bottom-up", destinado a implicar toda a organização nos objectivos derivados das estratégias de segmentação. A TPI está a conseguir, desta forma, saltar de uma organização centrada no produto, para uma organização centrada no valor do cliente.
O novo desafio da TPI: adaptar estas estratégias à transformação da empresa, que passou de ser uma empresa mono produto a multi produto, com todas as oportunidades de cross-selling, up-selling e fidelização que esta mudança acarreta, e que a TPI começou já a explorar.
_______________________________________________________________________
[i] Principles or Marketing. Philip Kotler &f Gary Armstrong
[ii] Informação Segmentação 2003. Daemon Quest.
First publication in marketing and clients strategy
Clients are becoming promiscuous. Spanish consumers change providers with ease. Utilities are the...
Who is behind that 20% of customers that generates 80% of sales? Who are the most profitable...
