Abstract

• El presupuesto de fidelización no debe ser invertido indiscriminadamente, sino en los clientes de mayor valor para la compañía.
• Fidelización es uno de los conceptos más manejados, pero también peor utilizados, en el ámbito del marketing.
• Las acciones de fidelización más al uso, basadas en programas y tarjetas de puntos, se están revelando mayoritariamente irrentables e ineficaces. 
• No está demostrado que los clientes fieles sean los más rentables; ni que los clientes más rentables sean los más fieles. 
• Los programas tradicionales de fidelización han dejado de suponer un “plus” para el cliente.
• Sólo una acertada segmentación de la cartera de clientes permite a cualquier empresa saber con exactitud a quién debe fidelizar, es decir, cuáles son los segmentos de clientes en los que debe invertir sus recursos humanos y financieros, y le facilita mediar la eficacia de sus acciones comerciales y de marketing. 
• Los clientes son conscientes de su valor y quieren que se les trate en consecuencia. Da igual que sean nuevos clientes o clientes antiguos. 
• Únicamente el uso de técnicas de Inteligencia de Clientes permite establecer sistemas de “alarmas”, que previenen la fuga de clientes a la competencia.

Los modelos de fidelización al uso está en tela de juicio. Las tradicionales técnicas de retención de clientes se están revelando económicamente irrentables y comercialmente ineficaces. Sólo una acertada estrategia de Inteligencia de Clientes evita fidelizar de forma indiscriminada y discrecional, y permite saber con exactitud a qué clientes es interesante retener, y de qué forma.

1. Fidelizar inteligentemente significa conocer al cliente

“Fidelización” es, probablemente, uno de los términos más utilizados en el universo del marketing... Más utilizados y también, peor. La idea de retener al cliente y lograr que no abandone a la compañía por la competencia ha ido devaluándose con el paso de los años, hasta el punto de que hoy se emplea el término “fidelizar” casi para cualquier acción promocional, por indiscriminada y poco efectiva que ésta se demuestre.

Es importante matizar esta idea desde el principio, porque muchas de las tradicionales técnicas que generalmente se engloban bajo el paraguas de la “fidelización” están demostrando no ser tan eficaces como se esperaba. Todas las compañías aspiran a tener clientes fieles ¿Por qué? Se supone que porque cuesta menos atenderles, es más fácil que adquieran nuevos productos y servicios –cross-selling, up-selling- y tienen un elevado índice de referenciación para prescribirlos ante clientes potenciales. Teóricamente, las estrategias de fidelización deben servir para mantener a este tipo de clientes modélicos. El problema es que... en numerosas ocasiones no es así. El quid de la cuestión no está en fidelizar a todos los clientes para retenerlos, sino en conocer exactamente a qué clientes se debe retener y recompensar, de tal modo que las acciones de fidelización sean rentables a la compañía. Un punto, este último, que se cumple cada vez menos, por no decir casi nunca.

La relación existente entre fidelización y rentabilidad del cliente y de la acción comercial es crítica. Ni todos los clientes fieles son rentables, ni todos los clientes rentables son fieles. Esta premisa, por sencilla que parece, explica muchos de los sonoros fracasos que están cosechando los programas de fidelización al uso. Para poder fidelizar inteligentemente es imperativo un altísimo conocimiento de la cartera de clientes; un conocimiento que, como se explica en el capítulo anterior, sólo pueden proporcionar avanzadas técnicas de Customer Intelligence. Si la empresa que se propone emprender acciones de fidelización no ha realizado previamente un exhaustivo análisis de su cartera de clientes puede encontrarse fácilmente con que sus acciones de retención del cliente no sólo no proporcionen resultados, sino que se transformen en una máquina de perder recursos financieros y humanos.

“La relación existente entre fidelización y rentabilidad del cliente y de la acción comercial es crítica. Ni todos los clientes fieles son rentables, ni todos los clientes rentables son fieles”

2. Tarjetas de...¿fidelización?

De unos años a esta parte la discrecionalidad absoluta ha marcado, al menos en nuestro país, las estrategias de fidelización de numerosas compañías. Los manidos “programas de puntos” proliferan en todo tipo de sectores, inundando las carteras de los consumidores de “tarjetas de fidelización”, cuya utilidad es, cuanto menos, dudosa. Concebidas inicialmente para recompensar a aquellos clientes más fieles, con descuentos y precios ventajosos, las “Affinity Cards” han perdido gran parte de su atractivo porque tratan a todo el mundo por igual. Da lo mismo cuánto invierta un cliente en un supermercado, gasolinera o establecimiento de ropa. Da lo mismo cuántas veces lo frecuente, qué tipo de productos y/o servicios adquiera; da lo mismo qué nuevas necesidades tenga o cómo evoluciona su perfil de cliente y sus hábitos de consumo. Todos son tratados por igual, con tarjetas que han perdido su vocación inicial de constituir un “plus” para quien la poseyera.

El propio cliente, el propio consumidor, ni siquiera percibe ya ese “plus”. Sabe que cuenta con decenas de tarjetas de puntos que, independientemente de su nivel de renta, preferencias o comportamientos, le sitúan exactamente en el mismo plano que un consumidor de un segmento totalmente distinto al suyo. Por otra parte, fijarse tan sólo en el dato del número de usuarios que poseen una tarjeta de fidelización no es significativo: lo realmente relevante es cuántos de ellos la utilizan como media al mes, o al año. Sólo así se puede saber si la empresa cuenta con una base de datos de sus clientes actualizada, fidedigna y cuyo análisis puede aportar datos rigurosos, valiosos y reales. La proliferación masiva de tarjetas de puntos ha desatado una “guerra del plástico”, en la cual el “Share of Wallet” –algo así como “la cuota de monedero”- es el índice de referencia clave. En esta “guerra”, ganan las compañías con mayor “Share of Wallet”, es decir, las que mejor han sabido “enriquecer” sus tarjetas aportándoles valor añadido (contacto directo al móvil del cliente, seguimiento de sus hábitos de compra, etc) y, sobre todo, no limitándose a lanzarlas indiscriminadamente, sino en el marco de un inteligente programa de fidelización.

En el año 2000, el mercado de incentivos y recompensas al consumidor movía 29.000 millones de dólares. Esta cantidad, se repartió de la siguiente forma: el 33% se destinó a incentivos a las ventas; el 31%, a incentivos dirigidos a los distribuidores; el 23%, al cliente –particular o empresa-; y el 13% restante a los empleados[i]. Esta tendencia no ha hecho más que acrecentarse en los últimos años, especialmente en los sectores de bienes de consumo y gran distribución, donde la competencia se ha recrudecido considerablemente y la “caza” al cliente fiel se ha hecho prioritaria.

Si las compañías destinan cada vez más recursos a actividades de retención y los clientes se han vuelto cada vez más inmunes a este tipo de acciones, ¿podemos afirmar que la fidelización a muerto? No; sería ir demasiado lejos. Hay empresas que fidelizan y fidelizan con éxito. Compañías no españolas como Dell, Starbuck’s o Harley-Davidson –cuyo caso analizaremos posteriormente con mayor detalle- han logrado crear un club de usuarios fieles y buenos prescriptores.

3. ¿Qué es un cliente fiel? Vinculación vs. Fidelidad

Hemos mencionado dos de los factores que caracterizan a las estrategias de fidelización inteligentes: diálogo cliente-proveedor y modelo relacional vanguardista. ¿Qué entendemos por cliente fiel? La mayoría de los expertos coinciden en señalar que es aquel que repite regularmente en el proceso de compra, varía en este proceso –es decir, no adquiere siempre los mismos productos y servicios, sino que evoluciona junto a la compañía-, recomienda su proveedor a otros clientes potenciales, se demuestra “inmune” a las “tentaciones” de la competencia y tolera temporalmente alguna deficiencia en el servicio de su proveedor, anteponiendo su satisfacción global a fallos ocasionales.

Conviene distinguir los conceptos de “fidelidad” y “vinculación” con la empresa, porque no son idénticos e inducen frecuentemente a error en la interpretación del comportamiento de los clientes. Un ejemplo sencillo bastará para explicar la diferencia entre uno y otro concepto: un cliente puede estar extremadamente vinculado a su banco –con domiciliación de nóminas, de pagos, con préstamos personales y crédito hipotecario, etc...-, pero escoger cualquier otra entidad financiera más especializada o que le inspire más confianza, cuando disponga de capital para invertir. Éste sería un caso claro de cliente vinculado, pero no fiel. El sector financiero en particular, y todas las compañías, en general, deberían poner más en el acento en el análisis del grado de vinculación vs. fidelidad de sus clientes.

Si la definición de un cliente inteligentemente fidelizado está clara, el objetivo estratégico es, como avanzábamos anteriormente, dar con ese perfil de clientes. Nadie cuestiona la eficacia original de los modelos de fidelización al uso, anclados básicamente en las famosas tarjetas de puntos; lo que se cuestiona es su rentabilidad económica y su eficacia comercial, tal y como está planteado este modelo en numerosas compañías. ¿Cuáles son las empresas que aprovechan inteligentemente la inestimable información que sus clientes proporcionan, a través de las tarjetas de puntos? La respuesta sigue siendo desalentadora.

“Los programas de fidelización más al uso, basados en tarjetas de puntos, han perdido gran parte de su atractivo ante un consumidor que se sabe tratado como los demás y no recompensado a la medida de sus necesidades”

Los modelos de afiliación y fidelización más extendidos deben redoblar sus esfuerzos para ser rentables y eficaces, y esto sólo es posible si se construyen para retroalimentarse, es decir, para generar información sobre los hábitos de consumo y comportamientos de los clientes que, mediante afinadas técnicas de Customer Intelligence, permitan una correcta segmentación de la cartera de clientes. Es básico entender que no es viable una fidelización inteligente, sin una inteligente segmentación de la cartera de clientes actuales, anclada en los modelos que definimos en el capítulo anterior.

4. Valor, lealtad y Brand Equity

El reto es, pues, detectar con rigurosa exactitud qué relación entre valor, rentabilidad y lealtad une a nuestros clientes, y adoptar las estrategias comerciales y de marketing más adecuadas para cada uno de ellos. En su libro “The mismanagement of Cutomer Loyalty”, los profesores W. Reinartz y V. Kumar, proponen originales enfoques. De los clientes que son rentables, pero desleales –“los clientes mariposa”- cualquier compañía debe proponerse como objetivo extraerles el máximo partido, mientras permanezcan en el seno de su cartera...porque pronto podrán migrar. Con los clientes rentables, pero leales –“los auténticos amigos”-, la estrategia debe basarse más en un cuidado permanente y exquisito de sus necesidades. Con aquellos clientes leales pero económicamente poco rentables –“los clientes lapa”- la empresa debe averiguar si su potencial de recorrido en el seno de la compañía merece un esfuerzo mayor de fidelización. Mientras que con los clientes que no son leales, ni rentables –los clientes “forasteros”-, la solución es sencilla: cero esfuerzos por parte del proveedor[ii].

El concepto de lealtad a un proveedor desde el punto de vista del cliente está muy unido al concepto de imagen de marca. En un entorno en el que el consumidor es cada vez más exigente y está cada vez mejor informado, la consolidación del poder de una marca, es decir, la construcción del “Brand Equity” se hace en poco tiempo y exige hábiles maniobras por parte de los responsables de marketing. La mayoría de los clientes y, sobre todo, de los consumidores finales no son “monógamos”, es decir, leales a una única marca; ni tampoco “promiscuos”, es decir, infieles a todas. Casi todos los clientes pueden calificarse como “polígamos”, es decir, leales a múltiples marcas al mismo tiempo[iii]. El desafío para cualquier empresa es construir una imagen de marca que le permita tener clientes fieles, dentro de su poligamia...

5. Inteligencia de clientes para prevenir el “churn”

Como consumidores, todos somos fieles a determinadas marcas y todos estamos dispuestos a prescribirlas... del mismo modo que todos estamos dispuestos a “pulverizar” ante nuestros conocidos a aquellos proveedores que nos hayan decepcionado. De hecho, estudios internos de Daemon Quest revelan que un usuario satisfecho le cuenta sus favorables experiencias a una media de cinco personas, mientras que un cliente que tiene problemas con su proveedor suele transmitir sus malas experiencias a una media de nueve personas[iv]. La prevención del abandono de clientes, conocida en la jerga del marketing como “churn”, es uno de los principales quebraderos de cabeza a los que hacen frente las compañías de todo el mundo, especialmente aquellas que se dirigen al consumidor final.

Sólo la aplicación de estrategias de Inteligencia de Clientes evita enfrentarse, año tras año, a la pérdida sistemática de usuarios. Aplicando técnicas de Customer Intelligence, se pueden obtener reducciones del churn rate (o tasa de abandono) de entre el 18% y el 36%, que aumentan considerablemente la rentabilidad de una compañía. Cifras, incluso, superiores a estas se están obteniendo ya en España, por parte de alguna de las entidades financieras más innovadoras y de mayor prestigio de nuestro país.

“Las estrategias de Inteligencia de Clientes pueden reducir el “churn rate” entre un 18% y un 36%”

Volvemos al conocimiento exhaustivo de la cartera de clientes. Empleando técnicas de Data Mining (minería de datos), es posible elaborar “sendas de abandono” y detectar con total exactitud a aquellos clientes que se encuentran a punto de “volar” hacia la competencia. Las estrategias de Customer Intelligence permiten establecer un sencillo sistema de “alarmas” que, basándose en el análisis del comportamiento que manifestaron los clientes que han abandonado una compañía, permite detectar a aquellos que muestran síntomas similares, antes de que tomen la decisión definitiva de irse a la competencia. Esta herramienta predictiva permite a a cualquier empresa adoptar decisiones antes de que sea demasiado tarde.

Si tomamos como ejemplo una entidad bancaria y estudiamos el comportamiento de clientes que abandonaron la firma en épocas pasadas, probablemente veremos que empezaron por cancelar determinadas domiciliaciones de pagos, disminuyeron considerablemente el uso de la tarjeta y los movimientos de la cuenta, quisieron renegociar su hipoteca sin éxito y, finalmente, acabaron por llevarse su nómina. Los sistemas inteligentes de prevención del “churn” permiten alertar al banco en las primeras fases del proceso de abandono, y no cuando ya es demasiado tarde...

6. Estrategias de salida: ¿Qué hacer con los clientes irrentables?

No siempre es necesario prevenir el abandono de los clientes. Una adecuada estrategia de fidelización, permite detectar cuáles son esos clientes que debe retener una compañía, pero también cuál es ese porcentaje de clientes que no interesan en absoluto, por su escasa o nula vinculación y su elevado coste de mantenimiento. La adopción de “estrategias de salida” es un tema de enfoque delicado, pero que cualquier compañía debe tener planificado, so pena de ver cómo su segmento de clientes irrentables crece y eleva los riesgos de pérdidas económicas. Endurecer la política de tarifas y precios, proveer sólo servicios mínimos o imponer condiciones más estrictas en los contratos son algunas de las fórmulas más comunes para “invitar” a esos clientes “forasteros” a abandonar sin problemas la compañía y evitar que “contaminen” a clientes interesantes.

Analizar y prever son las dos palabras clave que subyacen bajo cualquier Nueva Estrategia de Fidelización. “La mejor forma de predecir el futuro es conocer el pasado”, afirmaba Lord Byron, muchos años antes de que los expertos en marketing sufriesen por averiguar el comportamiento a medio y largo plazo de sus clientes...

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[i] Promo Magazine-Industry Report. Mayo 2001.

[ii] Harvard Business Review.

[iii] Customer Loyalty and Customer Loyalty Programs. Mark D. Uncles, Grahame R. Dowling, Kathy Hammond. Journal of Customer Marketing. Abril 2002.

[iv] Daemon Quest. "Loyalty, Profitability and Churn Report". Mayo 2003.