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Para muchas empresas, la fuerza de ventas representa la espina dorsal de su organización. En una multinacional de la cosmética como Avon, buena parte del éxito de su negocio lo ha constituido el acierto de apoyarse en un ingente ejército de representantes que, puerta a puerta y de salón en salón han mostrado, probado y vendido sus productos, dotando a la compañía de un tono familiar y cercano al cliente del que carecen buena parte de sus competidores. Aunque el coste de las ventas personales suele representar entre el 8% y el 15% de los ingresos de una empresa, frente al porcentaje estimado para la publicidad (del 1% al 3% de media)[i], para Avon el esfuerzo ha merecido la pena. En la actualidad, cuenta con más de 3,5 millones de distribuidoras en todo el mundo, suma 700 millones de clientes y alcanza una facturación de más de 6.000 millones de dólares anuales (más de 2.500 se destinan a comisiones para las representantes).
A pesar de todo lo anterior, Avon, que sigue fiel a su modelo de venta directa, ha aprovechado las ventajas que le proporcionan los nuevos canales de comunicación para consolidar su relación con el cliente a través de Internet. Desde su página web, los usuarios pueden adquirir cualquier producto de la compañía, así como localizar a la distribuidora más cercana. Esto, que supone aportar un indudable valor añadido, para otras empresas ha supuesto un conflicto: la competencia entre sus distintos canales de venta.
La actividad de ventas es básica, vital y muy compleja. Por eso mismo, analizar y estudiar con detalle todos y cada uno de los factores que intervienen en la cadena de compras es fundamental para garantizar el éxito comercial de la compañía.
Tanto la efectividad comercial (rol productivo) como el cuidado de la imagen de la empresa (rol de representatividad, muy relacionado con el “brand awareness” que cada vez incide más en la valoración cuantitativa de una compañía) son aspectos que se tienen muy en cuenta al seleccionar, formar y organizar un equipo de ventas. Pero es preciso ir más allá. Otros aspectos, como la ubicación de la red comercial, la segmentación del mercado, el análisis y seguimiento de las propuestas, la atención al cliente postventa o la asignación correcta de carteras tienen la clave de que el trabajo que realicen los encargados de concretar las operaciones sea fructífero.
Al poner al cliente como centro de las distintas acciones de la compañía e invertirse los procesos de planificación –que comienzan ahora en el lado del cliente-, se está produciendo una transformación radical de las estructuras organizativas y, muy especialmente, de los departamentos de ventas. Ya no basta con decidir si se adopta una una “pull strategy” (estrategia de atracción, en la que se utiliza la publicidad como método de generación de demanda) o una “push strategy” (estrategia de empuje, en la que la fuerza de ventas pacta con el distribuidor la comercialización de los productos o servicios).
La información ha alterado por completo la forma en la que hoy en día se pueden planificar las redes de ventas. El cliente genera todo tipo de “outputs” que, convenientemente analizados, permiten a las compañías realizar perfiles y segmentar el mercado para orientar mejor su oferta. En este sentido, la función de ventas ha sido una de las que más demandaba un correcto uso de la información de clientes reales y potenciales.
Un estudio realizado por The Economist Intelligence Unit[ii] entre 178 directivos de todo el mundo revela que el 55% de los equipos de venta es incapaz de analizar satisfactoriamente las oportunidades de venta. Para el 47%, dichas oportunidades no se gestionan de manera adecuada, mientras que el 38% afirma que sus empresas no generan un número suficiente de iniciativas de venta. Para la gran mayoría (95%), los resultados comerciales son regulares, por debajo de la media o buenos pero no destacables. Lo más interesante es que son precisamente las empresas más eficaces en gestionar los datos de sus clientes y repercutirlos en la forma de actuar de su fuerza de ventas las que se mostraban al mismo tiempo más eficaces en la cualificación y gestión de iniciativas. Es decir: un análisis previo y correcto del mercado aplicado a la estrategia comercial siempre genera más oportunidades y más negocio. Crear esta “fábrica de oportunidades” es absolutamente crítico: por medio de una correcta gestión de la información, cualquier compañía debe ser capaz de establecer alarmas que le alerten sobre oportunidades de captar nuevos clientes y.... el riesgo de perder a los actuales.
3. Targeting: a mejores clientes, mayores recursos comerciales
Una planificación comercial correcta empieza siempre por realizar un proceso de “targeting”, o determinación de clientes objetivo. En función de este aspecto, será posible determinar después las inversiones de marketing que deben llevarse a cabo: cuántos agentes dedicar, qué canales utilizar, qué acciones emprender, en qué periodo de tiempo y con qué frecuencia de visitas. Se trata, en definitiva, de dimensionar de forma adecuada nuestros recursos y dedicar los precisos allí donde el esfuerzo merezca la pena. Al establecer los objetivos, suele aplicarse lo que se conoce como la regla SMART: deben ser específicos (“specific”), medibles (“measurable”), consensuados (“accorded”), realistas (“realistic”) y conformes a un plazo de tiempo (“time-related”).
Todo varía según sea nuestro “target”: si son consumidores finales, si son otras empresas o si son prescriptores, como en el caso de los médicos de cara a los laboratorios, o de los profesores de cara a las editoriales de libros escolares... Estos últimos, a los que también podemos definir como “clientes ocultos”, no van a generar ningún tipo de ingreso para la empresa, pero tienen en su mano la llave que nos permita llegar al cliente final. El ejemplo más claro es la industria farmacéutica, que tiene en el médico a su mejor representante. Sea cual sea el caso, las necesidades de unos y otros clientes varían, y la forma de atenderlos también.
Para entrar en contacto con los clientes, se pueden utilizar distintos recursos humanos diferentes, cada uno con sus ventajas diferenciales:
La información y orientaciones obtenidas del análisis de los datos del mercado y los clientes, reflejadas en estrategias de “targeting”, permiten llevar a cabo un correcto dimensionamiento de la fuerza de ventas. Dimensionar (“Sales Force Sizing”) no equivale a reducir al mínimo los canales y agentes de ventas. Dimensionar significa adecuar los recursos al mercado potencial. El cálculo del tamaño de la fuerza de ventas es, sin embargo, una tarea nada fácil. Podemos distinguir varios mecanismos:
Jean-Patrick Tsang, presidente de Bayser Consulting, se decanta por un método mixto[iii], que combina el “workload method” con la comparación con la competencia (“Competitive Benchmarking”: el impacto de las ventas depende también de las estrategias de ventas adoptadas por la competencia) y la respuesta a las acciones comerciales de la compañía (ventas generadas por las acciones específicas de márketing). Es decir: lo importante es controlar un triángulo en el que cliente, competencia y mercado definan los tres lados de la estrategia de ventas.
Cuando se sabe qué clientes son los más interesantes (targeting) y se cuenta con una fuerza de ventas correctamente dimensionada (sizing), el siguiente paso es asignar a cada cliente las inversiones comerciales y de marketing adecuadas (carterización). En compañías de telecomunicaciones, como Telefónica, se distingue con acierto entre las grandes cuentas, las pymes y el mercado de consumo. No se consiste en tratar bien a los primeros y mal a los segundos, sino de distinguir que clientes con perfiles distintos tienen necesidades distintas y requieren, por lo tanto, esfuerzos comerciales distintos y ofertas diferenciadas.
Fijarse en el cliente como punto de partida permite una mejor distribución de los recursos: determinar el número de veces que se le va a contactar, decidir qué canales que se emplearán para ello, etc. Serán aquellos más rentables los que necesiten una mayor atención y a los que se pueda aplicar una estrategia de ventas proactiva, en la que la iniciativa arranque, siempre en la medida de lo posible, del lado de la empresa. Esto da lugar a lo que se conoce como clientes carterizados o seleccionados (si utilizamos el argot de la industria sanitaria). Representan una proporción pequeña dentro de las empresas, pero constituyen su “target” más rentable. En la banca, se estima que alrededor del 10% de los clientes están carterizados, aunque la cantidad de información que acumulan las entidades financieras sobre sus clientes debería permitir al sector afinar muchísimo más en sus estrategias comerciales y de marketing.
La organización de la fuerza de ventas puede llevarse a cabo utilizando como parámetro diferenciador principal desde el cliente hasta la función de ventas. Los resultados y la efectividad en unos y otros casos son muy distintos. El método de organización más común es el geográfico: asignar los recursos en función de una determinado área de ventas, ya sean códigos postales, “zonas Nielsen”... Esto permite simplificar la relación con el cliente, que se encuentra con un solo interlocutor. Sin embargo, al exigirse al comercial la promoción y venta de una oferta amplia de productos o servicios, se dispersa su conocimiento de la cartera de soluciones. La ausencia de especialización repercute de manera muy negativa en la eficacia de la empresa.
En cualquier caso, siempre es necesario establecer un detallado nivel de organización geográfica de la fuerza de ventas. La territorialización de los comerciales, al igual en la segmentación de clientes, mejora su eficacia si se centra en áreas pequeñas frente a áreas muy grandes, porque resulta más sencillo asignar cuentas a una zona concreta y bien delimitada, que a una muy extensa, como un país o una provincia. Cada vez más, son los códigos postales los que permiten especificar territorios más homogéneos y prácticos, puesto que identifican al mercado potencial no sólo de manera geográfica, sino también sociodemográfica. Una vez establecida lo que se denomina unidad básica de control[iv], puede calcularse el potencial de ventas de cada una y analizar la carga de trabajo como paso previo a la asignación de recursos.
Si se opta por una organización comercial por producto, es posible aprovechar el mayor grado de especialización de los agentes de ventas, pero si no se aplican métodos mixtos, se producirá una duplicación de esfuerzos y gastos. Algunas empresas han optado por organizar su fuerza de ventas basándose en la función que ésta desempeñe. Así, utilizan un equipo para la prospección de clientes, contacto, negociación y cierre de ventas, y otro distinto para dar servicio postventa. El problema es que, al asociarse los mejores efectivos a la primera de estas dos tareas, se pierde en rendimiento. El cliente, además, suele rechazar que sea un equipo distinto el que se ocupe de él después de cerrar una compra.
Los cambios en el mercado están afectando a los modelos redes comerciales y efectividad de las fuerzas de ventas. Mecanismos de planificación tradicionales conviven ahora con nuevos esquemas de carácter mixto en los que trata de aprovecharse lo mejor de unas y otras propuestas. En función del mercado al que se oriente una compañía, Michael Porter distingue entre tres tipos de estrategias diferentes[v]:
Suelen manejarse tres modelos genéricos de planificación comercial que describen de una manera más ajustada la actitud de las empresas de cara a la gestión de sus equipos de ventas. En grandes compañías, se tiende hacia un modelo centralizado, en el que se hace un uso intensivo de la inteligencia de clientes pero se establecen objetivos obligatorios y estrictos desde la dirección comercial. Esto deja poca flexibilidad a los agentes de ventas, pero permite alinear a toda la organización en torno a unos mismos objetivos. El modelo opuesto es el descentralizado, más creativo y en el que las directrices de la dirección comercial son orientativas. Su problema es que conduce a que el esfuerzo se realice sobre los clientes conocidos con mayores probabilidades de crecimiento, pero dejando de lado a aquellos con un gran potencial, pero de los que se carece de información. Cada vez más, se opta por modelos mixtos, en los que se fijan unas directrices generales, pero dejando cierta libertad a las unidades de negocio para buscar nuevas iniciativas y oportunidades. Lo importante es llevar a cabo una carterización avanzada, con la que asignar los recursos necesarios a clientes específicos para mejorar la eficacia en la relación, al ofrecer a cada usuario lo que necesita por medio del canal y de la manera que lo precisa.
La asignación de canales se está convirtiendo en un aspecto crítico en la gestión de la fuerza de ventas. Básicamente, se distinguen dos canales: directo e indirecto. En el primero, es la empresa la que comercializa directamente al mercado sus productos o servicios, pero en el segundo, se apoya en intermediarios, menos controlables, pero que aportan una serie de ventajas: son expertos en su sector, cuentan con un mayor poder de negociación al representar a un destacado porcentaje del mercado, y tienen más capacidad para vender paquetes completos de servicios. El problema surge con lo que Philip Kotler llama “desintermediación”, es decir, la eliminación progresiva de intermediarios para rentabilizar al máximo la acción comercial. En unos casos, las empresas buscan obtener un mayor beneficio al vender el producto directamente al usuario final, pero en otros se ven obligadas a abrir canales nuevos para generar más valor añadido al cliente como método de retención.
La desintermediación se asocia comunmente a la aparición de Internet. Algunas empresas que comenzaron su actividad apoyados en la venta directa, como la librería on line Amazon, que ya supera en ventas a la famosa librería “física” Barnes&Noble, han sacado un extraordinario partido a la Red, pero otras se han encontrado con un dilema: ¿puede mantenerse una red de distribuidores y vender también de manera directa sin perjudicar los resultados? Para numerosas compañías aéreas, las agencias de viajes representaban su mejor puesto avanzado de ventas, pero en el momento en que han comenzado a vender billetes por Internet, han restado una importante fuente de ingresos a este tipo de compañías.
Un ejemplo de lo anterior lo vemos en Iberia. En 2004, la compañía facturó 206,5 millones de euros sólo en ventas por Internet, lo que demuestra el significativo peso de este canal en el negocio de la compañía. Esta situación está obligando a la especialización de las agencias de viajes, que optan por mercados de nicho como forma de diferenciación.
En otros casos, una deficiente estrategia de canal ha llevado a algunas empresas a competir consigo mismas. Algunas multinacionales de la informática han tratado de resolver la dualidad entre canal y fuerza de ventas propia abriendo posibilidades de negocio con los agentes internos y derivando la entrega del producto al canal. La ineficacia de este método es manifiesta: más costes, peor servicio y confusión en el cliente.
En la ejecución de la estrategia de ventas está jugando un papel cada vez más importante la utilización de la tecnología y la inteligencia de negocio. La “Sales Force Automation” (SFA), o automatización de la fuerza de ventas, se ha convertido, junto con las herramientas CRM o EMTS, en la respuesta a muchos de los problemas inherentes a la gestión de los equipos y redes comerciales. El empleo de sistemas integrados de información con los que organizar y analizar la situación del mercado y de los clientes de la empresa permite ser más prácticos y eficaces a la hora de hacer previsiones de ventas, controlar los pedidos, mantener una comunicación constante con toda la red comercial y analizar el rendimiento de las ventas.
Si la tecnología está colaborando en la mejora de la eficacia de las organizaciones de ventas, no se puede asegurar con la misma certeza que los vendedores y comerciales se hayan involucrado a fondo con estas nuevas herramientas. No hay que olvidar que las cuentas descansan en manos de los comerciales y son ellos los que mejor pueden tomarle el pulso al cliente. Muchos vendedores son reacios a “volcar” todos los datos sobre sus clientes –un buen comercial siempre considera que el cliente es “suyo” y no de la empresa- en un software de gestión, para hacer que datos de una agenda labrada en muchos años puedan ser compartidos por toda la organización. Es lógico: la mayor garantía de supervivencia y promoción de un vendedor en el seno de una compañía es el conocimiento que maneja sobre los clientes.
La solución pasa por intercambiar información: el vendedor debe ser aliado de la Dirección Comercial y de Marketing, y viceversa. El vendedor debe compartir información sobre “sus” clientes, pero la compañía debe proporcionarle pistas certeras sobre cómo vender más y mejor y, así, cumplir o superar sus objetivos. Esto sólo es posible si la organización ha implantado una estrategia de Inteligencia de Ventas.
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[i] Stanton, William J., Etzel, Michael J., Walker, Bruce J.: "Fundamentos de Marketing", McGraw Hill, 2004.
[ii] "Selling in Turbulent Times", Accenture y The Economist Intelligence Unit, junio 2003.
[iii] Tsang, Jean-Patrick: "Sales Force Sizing Strategy". Bayser Consulting, 2002.
[iv] Churchill, Gilbert A., Ford, Neil M., Walker, Orville C.: "Sales Force Management", Irwin, 1993.
[v] Porter, Michael E.: "competitive Strategy", The Free Press, 1980.
First publication in marketing and clients strategy
Clients are becoming promiscuous. Spanish consumers change providers with ease. Utilities are the...
