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A actividade de vendas é básica, vital e muito complexa em qualquer empresa, mas especialmente nos sectores que necessitam de uma intensa e bem dimensionada estrutura comercial. Tanto a eficácia de vendas, como o cuidado com a imagem da empresa são aspectos que se têm muito em conta ao seleccionar, formar e organizar uma equipa comercial. Mas é preciso ir mais longe. Outros aspectos, como o targeting - a determinação dos clientes estratégicos-, a gestão de canais -maximizar a eficácia de cada canal, gerindo-o de acordo com o segmento adequado de clientes-, a Sales Force Distribution-optimizar a localização da rede comercial- , o Sales Force Sizing-dimensionamento da rede comercial-, ou a Distribuição de recursos à carteira de clientes-, têm a chave para que o trabalho que toda a equipa comercial realiza seja frutífero e se traduza num aumento constante do volume de negócios. Estes são os passos consecutivos e obrigatórios, que iremos desmembrar a seguir, para dar o salto das antigas técnicas de planificação comercial, ainda presentes em muitas empresas, a Novas Estratégias de Inteligência de Vendas.
Um estudo realizado por The Economist Intelligence Unit [i] entre 178 directores de todo o mundo revela que 55% das redes comerciais é incapaz de analisar satisfatoriamente as oportunidades de venda. Para 47%, essas oportunidades não são geridas de maneira adequada, enquanto que 38% afirma que as suas empresas não geram um número suficiente de iniciativas de venda. Para a grande maioria (95%), os resultados comerciais são regulares, abaixo da média ou bons mas não destacáveis. As conclusões deste estudo demonstram que uma correcta Planificação Comercial e uma adequada Estratégia de Inteligência de Vendas geram um círculo virtuoso de oportunidades e negócio.
Criar esta “fábrica de oportunidades” é absolutamente crítico: por meio de uma correcta gestão da informação, qualquer empresa deve ser capaz de estabelecer alarmes que a alertem sobre “zonas quentes” para a venda, clientes “especialmente potenciais” e renovações ou ampliações de contrato “em ponto de caramelo”. O conhecimento destas oportunidades de negócio deve traduzir-se numa gestão da actividade de vendas por CRM ou agendas comerciais, capazes de sistematizar os processos de venda com todos os clientes.
O processo de targeting, ou determinação de clientes estratégicos está sempre na origem de uma planificação comercial inteligente. Em função deste aspecto, será possível desenhar o esforço comercial que deve ser levado a cabo: quantos comerciais dedicar, que canais utilizar, que acções empreender, em que periodo de tempo e com que frequência de visitas. Trata-se, em definitivo, de dimensionar de forma adequada os nossos recursos e dedicar o que for preciso onde o esforço valha a pena. Ao estabelecer os objectivos, deve aplicar-se o que se conhece como a regra SMART: devem ser específicos (“specific”), mesuráveis (“measurable”), consensuais (“accorded”), realistas (“realistic”) e conformes num prazo de tempo (“timerelated”).
Tudo varia consoante o nosso “target”: se forem consumidores finais, se forem outras empresas ou se forem prescritores, como no caso dos médicos a favor dos laboratórios, ou dos professores a favor das editoras de livros escolares... Estes últimos, que também podemos definir como “clientes ocultos”, não vão gerar nenhum tipo de entrada para a empresa, mas têm na sua mão a chave que nos permite chegar ao cliente final.
Entidades bancárias espanholas, como A Caixa ou SCH, estão a levar a cabo correctamente estratégias de targeting, que lhes estão a permitir determinar em que clientes estratégicos devem centrar o seu maior esforço comercial, e em quais utilizam canais diferentes, que optimizem a relação entre o valor do cliente e a distribuição de recursos comerciais, chave em qualquer Estratégia Inteligente de Vendas.
Uma vez decidido quem são os clientes objectivo, deve resolver-se um aspecto crítico na gestão da força de vendas, que é a correcta distribuição de canais. Sem pecar por reducionismo, podemos distinguir dois canais: directo e indirecto. No primeiro, a empresa comercializa directamente no mercado os seus produtos ou serviços, mas no segundo, apoia-se em intermediários, menos controláveis, mas que trazem uma série de vantagens: são especialistas no seu sector, contam com um maior poder de negociação ao representar uma destacada percentagem do mercado, e têm mais capacidade para vender pacotes completos de serviços. O aparecimento, nos últimos anos, de novos canais de venda (Internet, telefone, SMS...) deu lugar a dois fenómenos paralelos: a multicanalidade, que muitas empresas exploram com grande êxito (como a entidade financeira Bankinter) e, ao mesmo tempo, o que Philip Kotler chama “desintermediação”. Por este conceito entende-se a eliminação progressiva de intermediários para rentabilizar ao máximo a acção comercial.
Alguns exemplos do fenómeno “multicanal”: a livraria on-line Amazon.com, que já supera em vendas a famosa livraria “física” Barnes&Noble, tirou um partido extraordinário da Rede, mas outras tiveram um dilema: pode manter-se uma rede de distribuidores e vender também de maneira directa sem prejudicar os resultados? Para numerosas empresas aéreas, as agências de viagens representavam o seu melhor posto avançado de vendas, mas no momento em que começou a venda de bilhetes pela Internet, tiraram uma importante fonte de rendimentos a este tipo de empresas. Um exemplo disto aconteceu na Iberia. Em 2004, a empresa facturou 206,5 milhões de euros só em vendas pela Internet, o que demonstra o peso significativo deste canal no negócio da empresa. Esta situação está a obrigar à especialização das agências de viagens, que optam por mercados de nicho como forma de diferenciação.
Quando a empresa tem claro quais os canais que deve distribuir a cada segmento de clientes, defronta o desafio de dimensionar (Sales Force Sizing) a sua força de vendas, que não equivale a reduzir ao mínimo os canais e comerciais. Dimensionar significa adequar os recursos ao mercado potencial. O cálculo do tamanho da força de vendas é, no entanto, uma tarefa difícil. Podemos distinguir vários mecanismos:
Uma vez dimensionada, a Força de Vendas deve localizar-se geograficamente de forma adequada. O método de Sales Force Distribution mais comum no Territory Alignment é o geográfico: distribuir os recursos em função de uma determinada área de vendas, quer sejam códigos postais, bricks, “zonas Nielsen” ou outras... A territorialização dos comerciais melhora a sua eficácia se se centrar em áreas pequenas perto de áreas muito grandes, porque é mais simples distribuir contas numa zona concreta e bem delimitada do que numa muito extensa, como um país ou uma provincia. Cada vez mais, são os códigos postais que permitem especificar territórios mais homogéneos e práticos, uma vez que identificam o mercado potencial não só de maneira geográfica, mas também sociodemográfica. Uma vez estabelecida o que se denomina de unidade básica de controlo [ii], pode calcular-se o potencial de vendas de cada uma e analisar a carga de trabalho como passo anterior à distribuição de recursos.
Se optarmos por uma organização comercial por produto, é possível aproveitar o maior grau de especialização dos agentes de vendas, mas se não se aplicarem métodos mistos, produzir-se-á uma duplicação de esforços e despesas. Algumas empresas optaram por organizar a sua força de vendas baseando-se na função que esta desempenha. Assim, utilizam uma equipa para a prospecção de clientes, contacto, negociação e fecho de vendas, e outro diferente para prestar serviço pós-venda.
Numerosas empresas, especialmente no sector farmacêutico, estão a recorrer às chamadas redes espelho, que em sustituição do tradicional modelo “um responsável para cada zona”, apostam em “vários responsáveis para cada zona”. Estas redes espelho, se voltarmos ao exemplo dos laboratórios, dividem os seus comerciais por grau de especialização. Assim, numa mesma zona, situam-se os visitantes encarregados dos médicos de cuidados primários e os comerciais encarregados dos médicos especialistas, com um conhecimento muito diferente de produto e prescritor.
Fixar-se no cliente como ponto de partida permite uma melhor distribuição dos recursos; serão os mais rentáveis a necessitar de uma maior atenção e aqueles a que se pode aplicar uma estratégia de vendas proactiva, na qual a iniciativa arranque, sempre na medida do possível, do lado da empresa. Isto dá lugar àquilo que se conhece como clientes em carteira (se utilizarmos a terminologia bancária) ou seleccionados (se utilizarmos a terminologia da indústria farmacêutica). Representam uma proporção pequena dentro das empresas, mas constituem o seu “target” mais rentável.
Na banca, estima-se que cerca de 10% dos clientes estejam em carteira, e concentrem, consequentemente, o maior esforço comercial. No entanto, um importante desafio consiste em gerir correctamente esses 90% de clientes que não estão em carteira, para os quais a única solução inteligente é sistematizar - agendas comerciais, CRM...- de forma a criar esse círculo virtuoso de negócio, essa “fábrica de oportunidades” a que nos referíamos anteriormente.
O processo de carteirização é apenas mais um exemplo que reflecte a enorme transformação que a gestão das Forças de Venda protagoniza. Sob esta mudança constante, subjaz uma incógnita que deve ser urgentemente resolvida por muitas empresas: As empresas controlam os seus comerciais ou são eles que controlam a empresa? As empresas manejam a sua rede comercial como um item crucial da sua conta de resultados ou são as redes comerciais que acabam por manejar a seu critério a conta de resultados? o poder das vendas descansou, em excesso, nas mãos dos comerciais. Está na altura das Direcções de Vendas tomarem as rédeas, não enfrentando de forma alguma os vendedores, mas ajudando-os a vender mais e melhor, exercendo um autêntico controlo sobre a informação e a gestão.
A utilização da tecnologia e a inteligência de negócio na execução da estratégia de vendas está a desempenhar um papel cada vez mais importante. A “Sales Force Automation” (SFA), ou automatização da força de vendas, converteu-se, junto com as ferramentas CRM ou EMTS, na resposta a muitos dos problemas inerentes à gestão das equipas e redes comerciais. A utilização de sistemas integrados de informação com os quais organizar e analisar a situação do mercado e dos clientes da empresa permite ser mais práticos e eficazes no momento de fazer previsões de vendas, controlar os pedidos, manter uma comunicação constante com toda a rede comercial e analisar o rendimento das vendas.
Se a tecnologia colaborar na melhoria da eficácia das organizações de vendas, não se pode assegurar com a mesma certeza que os vendedores e comerciais se tenham envolvido a fundo com estas novas ferramentas. Não podemos esquecer que as contas estão nas mãos dos comerciais e são eles que melhor podem tomar o pulso ao cliente. Muitos vendedores reagem a “passar informação” de todos os dados sobre os seus clientes - um bom comercial considera sempre que o cliente é “seu” e não da empresa - num software de gestão, para que os dados de uma agenda trabalhada em muitos anos possam ser partilhados por toda a organização. É lógico: a maior garantia de sobrevivência e promoção de um vendedor no seio de uma empresa é o conhecimento que tem sobre os clientes.
A solução passa por trocar informação: o vendedor deve ser aliado da Direcção Comercial e de Marketing, e vice-versa. O vendedor deve partilhar informação sobre os “seus” clientes, mas a empresa deve proporcionar-lhe pistas certeiras sobre como vender mais e melhor e, assim, cumprir ou superar os seus objectivos. Isto só é possível se a organização tiver implementado uma estratégia de Inteligência de Vendas.
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[i] “Selling in Turbulent Times”, The Economist Intelligence Unit, Junho 2003.
[ii] Churchill, Gilbert A., Ford, Neil M., Walker, Orville C.: “Sales Force Management”, Irwin, 1993.
First publication in marketing and clients strategy
Title: Customer Winback Author: Jill Griffin y Michael M. Lowenstein Publisher: Jossey-Bass...
