Además de preocuparse por atraerlos y retenerlos, las empresas deberían concentrarse en la calidad de la experiencia que ofrecen a sus clientes a través de todos los puntos de contacto.

Las relaciones de la empresa con el cliente no se limitan al momento de la venta. Comienzan, por lo general, antes de que se tome la decisión de compra, y pueden durar —idealmente— toda una vida. En cada contacto que el consumidor o usuario establece con una compañía, con sus productos o sus publicidades, está en juego su experiencia como cliente, esa experiencia debe ser continua y homogénea, dado que es el principal factor que lleva a incrementar la cantidad de clientes y la lealtad, y por ende los ingresos de una empresa y ha de buscar revolucionar al cliente.

La “revolución del cliente” se apoya en tres principios:

Los clientes tienen el control. Interactúan electrónicamente, exigiendo mejores productos, servicios y canales de distribución; opinan y ejercen presión sobre las políticas de precios y el diseño de productos; votan con su lealtad y rehúsan a negociar con compañías que no respetan su tiempo, que es el recurso más escaso de que disponen. Por primera vez poseen herramientas, como Internet y los dispositivos inalámbricos, que les permiten reconfigurar fácil y rápidamente sus relaciones. Por eso, en todas las industrias y regiones, los clientes dirigirán el rediseño de muchos procesos de negocios.

El valor de una compañía surge del valor de sus relaciones con los clientes. Las relaciones con los clientes cuentan, y el valor de esas relaciones, presentes y futuras, determina el valor de las compañías. Hay que prestar atención a la cantidad de clientes, la calidad de la relación con ellos, y la forma de atraerlos y retenerlos.

En el momento de la fusión AOL-Time Warner, los inversores le adjudicaron el doble del valor a los clientes de AOL. Con ingresos de 5.000 millones de dólares y 22 millones de suscriptores, AOL tuvo una valoración bursátil de 164.000 millones de dólares. La de Time Warner, que facturaba 28.000 dólares y tenía casi 28 millones de clientes, no llegó a los 100.000 millones de dólares. El cliente de AOL fue evaluado así en cerca de 7.500 dólares, y el de Time Warner en unos 3.500 dólares. Los inversores reconocieron, intuitivamente, que la relación de America On Line con sus clientes era más valiosa; que conocía más sobre ellos, y sabía qué esperaban de la compañía.

"Las relaciones de la empresa con el clinete no se limitan al momento de la venta. Comienzan, por lo general, antes de que se tome la decisión de compra, y pueden durar toda una vida"

La experiencia del cliente asume gran importancia. La lealtad nace de lo que el cliente experimenta al adquirir, usar y compartir productos y servicios; al hablar por teléfono con un representante, acudir a una tienda, visitar el sitio web o leer su correo electrónico. La experiencia es la esencia de la marca, y las empresas deben concentrarse en la calidad de la experiencia que brindan.

En su momento, la euforia generada por la sobrevaloración de las empresas de alta tecnología, se basó en una errónea comprensión de los fundamentos del valor.

La comunidad financiera, en particular los capitalistas de riesgo y banqueros, sobrevaloraron el crecimiento. Pensaron que esa tendencia se mantendría durante cinco o 10 años. El salto de una facturación cero a otra de 5.000 millones de dólares fue visto como una fuente de valor. Omitieron relacionar las proyecciones de crecimiento con las ganancias derivadas del ciclo de vida de los clientes actuales, que llamo “capital”, y las ganancias proyectadas por posibles futuros clientes, que es el “momentum” o “impulso”. La combinación de capital e impulso da como resultado la “franquicia”, es decir las ganancias previstas por clientes actuales y futuros, durante un período dado. Lo denomino “franquicia” en alusión al permiso que los clientes otorgan a las empresas para relacionarse con ellos. La cifra resultante es un buen parámetro para estimar el crecimiento de las compañías.

Ciclo de vida y valor del cliente

Para calcular el valor económico del cliente y su desarrollo, tan sólo hay que emplear el mismo cálculo de ciclo de vida que utilizan los departamentos de marketing para presupuestar sus campañas. Incluye: ingresos totales que se espera recibir de los clientes, coste de atenderlos, y contribución que realizan en términos de referencias a terceros. Se desarrolla invirtiendo en la adquisición y retención de clientes, y en la calidad de la experiencia. Si está haciendo las cosas bien, tendrá clientes satisfechos, que harán cada vez más negocios con la compañía, y la rentabilidad aumentará. Para ganar lealtad hay que concentrarse en la calidad de la experiencia.

Para brindar una gran experiencia al cliente es preciso crear una identidad de marca que los clientes disfruten, y estrechar relaciones de confianza con ellos. Una empresa que tiene una fuerte identidad de marca es Virgin. Una vez, al regresar de Londres por Virgin Atlantic, contraté en la compañía el servicio de traslado al hotel. Era un día precioso. Vinieron a buscarme en una Harley-Davidson, y lo disfruté muchísimo. Fue una “experiencia Virgin”.

Por tanto, lo primero es crear una fuerte identidad de marca que incluya una personalidad, una idea central con la cual relacionarse, diferenciación, e innovación. En el caso del grupo Virgin, la personalidad es la del trasgresor Richard Branson, su presidente y fundador. La idea central es: valor más calidad, innovación y diversión. Se diferencian brindando una experiencia de lujo a un precio accesible, e innovan buscando nuevas formas de sorprender, ofreciendo desde venta de coches online hasta masajes a bordo.

 
El papel clave de los CEOs

 Aunque son muchos los empleados y socios de negocios que transmiten diferentes aspectos de la experiencia debería haber un ejecutivo de alto nivel encargado de la experiencia total del cliente: un vicepresidente, o alguien que responda directamente al CEO (presidente ejecutivo). Ese individuo, con responsabilidad estratégica y operativa, debe establecer metas de satisfacción, retención y lealtad, y la forma de medir su cumplimiento. Ha de valorar el tiempo del cliente, cuidarlo, y medir lo que a él le importa.

El tiempo del cliente es oro

Perder el tiempo es lo que causa mayor frustración. Casi todas las empresas le ofrecen al cliente información acerca de sus productos y servicios, pero muy pocas le facilitan la toma de decisiones a través de búsquedas, comparaciones, ilustraciones, y datos sobre precios, disponibilidad y plazos de envío. La valoración del tiempo del cliente tiene que ser uno de los criterios para establecer prioridades.

Nuestra metodología se basa en identificar escenarios para cada segmento de clientes, y anotar los pasos que hay que dar para alcanzar el resultado esperado. Los escenarios pueden ser: reservar pasajes para un viaje de negocios, contratar un sistema telefónico, o comprar una nevera. Cada uno se origina en una necesidad del cliente y termina en el cumplimiento del objetivo. En el medio hay entre seis y diez pasos o tareas, que involucran interacciones del cliente con la compañía. Casi siempre hay un par de tareas fundamentales; las llamamos “momentos de la verdad” y son las que realmente le importan al cliente, y las que deben medirse. De modo que la secuencia es: fijar las métricas por segmento de cliente, establecer los escenarios, y detectar los momentos de la verdad.

Por ejemplo, para el escenario “comprar un producto a través de Internet”, las tareas del cliente incluirían: buscar información sobre el producto, seleccionarlo, meter los datos de la tarjeta de crédito, y encontrar información sobre la situación del envío. En Hewlett-Packard descubrieron que, para los clientes que ordenan online antes de las cinco de la tarde, lo más importante es recibir el producto al día siguiente. El momento de la verdad, y lo que mide la compañía, es la entrega en 24 horas. HP se concentró en esa tarea, y actualmente logra un 98 por ciento de cumplimiento.

La lealtad del cliente y el valor de su ciclo de vida son dos factores clave para triunfar, y la única manera de incrementarlos es cuidándolo. Eso implica una cultura corporativa y valores centrales que consideren al cliente una persona, y no un blanco de ganancias. Pero, cuidarlo no es el único requisito del éxito. Toysmart.com se preocupaba profundamente por sus clientes, y hacía todo lo posible por garantizarles una experiencia de compra maravillosa. Sin embargo, perdió el respaldo financiero de Disney, que se cansó de apoyar a un minorista online reacio a vender juguetes con armas y otras características que no interesaban a sus clientes.

Hay dos cuestiones fundamentales para conseguir orientar la gestión de la empresa al“valor que percibe y proporciona el cliente” . La primera es comprender lo que el cliente percibe como valor; en otras palabras, los resultados que espera alcanzar. La banca online Charles Schwab, por ejemplo, tiene en cuenta el crecimiento de los activos de sus clientes. Es fácil advertir que el objetivo de los clientes de Schwab es ganar dinero: invierten y esperan recibir más. Por eso, la firma mide el valor que brinda a sus clientes a través del rendimiento de las inversiones. La otra mitad de la ecuación es la evolución del valor del cliente para la compañía, medida a través de los nuevos activos que los clientes depositan en sus cuentas.

Mapa de vuelo del cliente

Como punto de partida para diseñar las métricas que las compañías deberían considerar en la “economía del cliente” es preciso tener un mapa de vuelo. La ruta de vuelo permite controlar los cuatro factores que determinan la profundidad de las relaciones con el cliente: cantidad de clientes, tasa de retención, calidad de la experiencia ofrecida y dinero que los clientes gastan en la compañía.

Lo primero que hay que hacer es definir los cuatro factores primarios que determinan la profundidad de la relación con el cliente: cantidad de clientes activos, tasa de retención, calidad de la experiencia, y dinero que gastan en la compañía. La “experiencia del cliente” es el elemento impulsor de los demás: una buena experiencia mejora la retención y aumenta las recomendaciones, con lo cual habrá más clientes que consumirán más.

Luego se fijan objetivos para cada factor; por ejemplo: aumentar la cantidad de clientes de 1.000 a 1.500 antes de fin de año, o mejorar en un 25 por ciento la penetración en el segmento pequeñas empresas en un plazo de 36 meses.

"La lealtad del cliente y el valor de su ciclo de vida son dos factores clave para triunfar, y la única manera de incrementarlos es cuidándolo"

Las columnas actúan como paneles de control. El primer control es la navegación; permite verificar si la empresa se dirige hacia su objetivo. Si, en vez de aumentar a 1.500, la base de clientes disminuye a 900, significa que hay un problema vinculado con el rumbo de la compañía. El segundo control es el rendimiento; ayuda a analizar la velocidad del crecimiento y el coste de las subidas y bajadas que se observan en la columna de navegación. En otras palabras: la navegación indica de qué manera nos acercamos al objetivo; el rendimiento arroja luz sobre los motivos por los cuales hay, o no, eventuales desviaciones.

La tercera columna explica los cambios que se observan en el panel de rendimiento. En ella se exponen los procesos internos de la compañía: esfuerzos de marketing y ventas, disponibilidad de productos y servicios, etcétera.

El último de los paneles de control es el ambiente: enumera los factores externos a la empresa que podrían incidir en el cumplimiento del objetivo, como, por ejemplo, el lanzamiento de nuevos productos o la fijación de nuevos precios por parte de un competidor, o una variación en la calidad de los servicios ofrecidos por otra industria, que afecte la capacidad de la empresa para satisfacer las expectativas de sus clientes.