Errar en los procesos de captación lleva a tratar al mismo nivel a empresas con retornos muy diferentes. En FedEx tomaron buena nota para seleccionar mejor a sus clientes y atraer a los más rentables.

Ficha técnica:

Empresa: FedEx

Objetivos: Elevar la rentabilidad de los clientes y optimizar los recursos dedicados a cada perfil.

Solución: Segmentación de la cartera en función del valor del cliente, asignación adecuada de recursos y puesta en marcha de procesos de captación selectiva.

Resultados: Incremento del valor de los clientes en cartera y crecimiento sostenido de los ingresos año tras año.

Segmentar, analizar, seleccionar y sumar nuevos clientes no son tareas exclusivas de las empresas en fase de crecimiento o expansión. Incluso las compañías más potentes del mercado se ven obligadas a tomar decisiones encaminadas a mejorar los mecanismos de captación, aunque su base de usuarios sea literalmente millonaria.

Fue el caso al que tuvo que enfrentarse, hace pocos años, FedEx, la mayor empresa de mensajería del mundo. Para una firma con capacidad de operar en más de 200 países, y con una plantilla de más de 260.000 personas entre empleados y contratistas, no parece necesitar, a priori, de un plan para mejorar su estrategia de captación de clientes. Sin embargo, un exhaustivo análisis de sus empresas en cartera demostró que, hasta el momento, no se habían hecho los deberes como hubiera sido necesario.

Analizando la relación con la compañía de una treintena de sus grandes cuentas, FedEx descubrió que una parte considerable, en especial los que habían negociado un alto volumen de entregas de carácter residencial, no estaba generando los ingresos previstos, muy al contrario de lo esperado inicialmente. En su caso, el problema residía en que se había valorado, por encima de todo, el tamaño del cliente, y no su valor y capacidad de recorrido. El resultado de este error era que FedEx trataba al mismo nivel y con idénticos recursos a compañías que le proporcionaban un retorno de valor muy diferente.

Tomar conciencia de esta situación llevó a los responsables de FedEx a modificar la manera de realizar ofertas a sus potenciales clientes y a tomar medidas con los que, ya captados, no respondían a las expectativas generadas inicialmente. De cara a estos últimos, elevó las tarifas –en algunos casos, de manera muy significativa- aún a riesgo de perderlos, porque su permanencia dentro de la cartera de la empresa suponía una pérdida de ingresos, una notable ineficiencia en la gestión de los recursos propios y, además, un agravio comparativo con los clientes verdaderamente rentables. En lo que respecta a la presentación de ofertas a nuevos “prospects”, se mejoró la segmentación, adecuando aspectos tales como los descuentos, ofertas y medios a su disposición conforme a cada perfil de cliente.

En los últimos cinco años, FedEx no ha dejado de crecer de manera exponencial, tanto en ingresos como en beneficio neto. En el último trimestre de 2001, la compañía registró un retroceso del 54% en sus beneficios, pero un año después había logrado dar la vuelta a la situación con un crecimiento del 109%, hasta alcanzar los 236 millones de dólares. En el último cuarto fiscal del ejercicio 2006, la firma elevó su facturación hasta alcanzar casi 8.500 millones de dólares, con un beneficio neto de 568 millones de dólares, más del doble del registrado cinco años atrás.

En el desarrollo de sus nuevos productos y propuestas, FedEx tiene muy en cuenta a quién le interesa dirigirse y cómo hacerlo. Este año ha puesto en marcha su Critical Inventory Logistics Program, orientado a empresas que necesitan gestionar de manera más eficiente sus inventarios aprovechando las sinergias entre las distintas compañías del grupo, desde las dedicadas al transporte de equipos y piezas, hasta las de envíos urgentes. Asignar los recursos y optimizar la gestión de la captación y mantenimiento de la cartera de clientes son siempre el objetivo.