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No corren buenos tiempos para los directores de Marketing. A diferencia de épocas pasadas, el escenario ha cambiado, y lograr los objetivos de ventas planteados se vuelve cada vez es más difícil. Las viejas estrategias y las técnicas comerciales tradicionales apenas consiguen justificar los presupuestos destinados a los departamentos de Marketing, que se convierten, de esta manera, en la primera víctima de recortes y ajustes.
El profesor Philip Kotler, profesor de la Kellogg School of Management y de la Northwestern University, ha dedicado buena parte de sus investigaciones más recientes a analizar e interpretar este fenómeno. A lo largo de los últimos años, ha venido constatando y advirtiendo de la necesidad de dar un giro total a las estrategias seguidas hasta la fecha para adaptarse a los nuevos retos que plantea el mercado y al evidente protagonismo del cliente como verdadero centro de los procesos de negocio.
La llamada de atención de Kotler tiene bases sólidas en fenómenos conocidos. La globalización de los mercados y el aumento de la oferta de productos de consumo masivo a precios muy baratos, sobre todo procedentes de China, han aumentado la presión de la competencia sobre los mercados locales. Para mantener su cuota, las compañías incrementan la inversión en acciones promocionales, reducen sus márgenes de beneficios y multiplican los canales de distribución, lo que les lleva a perder parte del control sobre su propia oferta. En muchas ocasiones, se opta por la fusión con otra empresa en la búsqueda de sinergias y nuevos clientes a golpe de talonario que, en la gran mayoría de las ocasiones, no generan valor alguno a largo plazo. Al otro lado, el cliente ha dejado de ser el consumidor dócil y pasivo sin capacidad de decisión; la proliferación de medios de comunicación le ha convertido en una pieza crítica que compara, valora, escoge y rechaza.
La urgencia en la búsqueda de resultados a corto plazo se ha convertido en uno de los principales lastres del marketing actual. El escaso tiempo disponible para desarrollar estrategias de mayor calado ha convertido el producto y su venta en el único objetivo establecido, pero la publicidad ya no es lo que era. El bombardeo de anuncios, promociones, “mailings” masivos, llamadas de ventas y patrocinios han saturado al cliente. El resultado ha sido la pérdida de la eficacia de este tipo de acciones.
¿Puede hablarse de una crisis en el mundo del Marketing? Para el profesor Kotler, las evidencias anteriores y las continuas noticias que se recogen en la prensa en este sentido así parecen atestiguarlo. La receta para combatir esta situación pasa, sin embargo, por aplicar un programa de seis puntos que recoge los mandamientos del Nuevo Marketing.
1. Saber captar las percepciones de los clientes
Buscar respuestas en los mismos manuales no garantiza dar con lo que se desea cuando las preguntas cambian constantemente. Philip Kotler pone como ejemplo el caso de la prestigiosa compañía de productos envasados Campbells. Tiempo atrás, la empresa se enfrentó a un descenso de su cuota de mercado que le llevó de su posición de liderazgo claro a ser la tercera firma del ranking de su sector. Herb Baum, consejero delegado, optó por mantener la confianza en Paul Fish, gerente de la marca, antes de tomar una decisión más drástica. La falta de mejoría le llevó a despedir a Fish y tomar las riendas de la situación, adoptando las medidas que más urgentes. Triplicó la publicidad, cuadruplicó la promoción comercial y, tras fuertes inversiones, recuperó su posición de privilegio. Al mismo tiempo, Paul Fish recalaba en una empresa de la competencia y, poco después, llevaba a la marca a desbancar a Campbells.
Preguntarse si hubiera sido más eficaz para Baum aumentar el sueldo de su ejecutivo para incrementar su motivación, conformarse con su posición en el mercado tratando de incrementar su rentabilidad, o incluso vender la marca eran distintas opciones que podían haberse adoptado. Para Kotler, lo que evidencia este ejemplo es que la atención no se puso donde era necesario: el cliente y su comportamiento.
El empleo de sondeos psicológicos puede sacar a la luz informaciones que nos ayuden a entender por qué un producto que antes proporcionaba extraordinarios resultados comerciales termina por dejar de hacerlo. Un trabajo de este tipo puede facilitarnos detalles valiosos, como el hecho de que muchas amas de casa son reacias a servir café soluble a sus maridos porque lo interpretan como un signo de desatención, o que las ciruelas pasas despiertan el rechazo de muchos consumidores porque su aspecto arrugado les recuerda a los ancianos. La aplicación de esta información al diseño de nuevos productos o de cambios en las estrategias de ventas es evidente.
Ningún cliente es igual a otro. Por eso, la adecuada capacidad de segmentación del mercado, la diferenciación de valores entre grupos de consumidores y la adaptación de la oferta comercial a los gustos de los clientes son aptitudes que debe tener el buen profesional del marketing. La calidad es la baza comercial a la que se aferran muchas empresas, pero el desconocimiento de cómo jugarla lleva a que buena parte de ellas se equivoquen de estrategia y opten por un perfil medio con la esperanza de llegar a un público masivo. Observar al cliente nos indicará que incluso las personas con recursos compran productos básicos al precio más bajo, reservando sus caprichos para las marcas más caras. Los productos de calidad tienen un amplio mercado objetivo, mientras que los de primerísima calidad sólo están reservados a nichos muy pequeños. El empleo de técnicas avanzadas de investigación de clientes es la llave para hacerse con este tipo de información.
2. Saber posicionar la marca o el producto de manera única.
La marca es uno de los activos intangibles más importantes de una empresa. Resume, en sí misma, los valores diferenciales de una empresa, y tiene –o debería de tener- la capacidad de transmitirlos al cliente de la manera más eficaz posible. En el escenario actual, sin embargo, las compañías someten a sus marcas a una dura lucha, en pugna con otras firmas del mismo sector, para hacerse con una mayor visibilidad que su competencia.
Frente a ese posicionamiento clásico, Philip Kotler plantea un enfoque en el que lo primordial sea la capacidad para saber desmarcarse del resto. No se trata de dotar a las marcas de nuevos valores, sino de buscar cuáles son sus atributos diferenciales para convertirlos en su principal elemento característico. Lo deseable, según este planteamiento, es que exista un punto relevante, distintivo y verosímil en el que la marca pueda distinguirse del resto. Dicho punto, o POD (“point of difference”), será viable en la medida en que sea factible, comunicable y sostenible.
El responsable de Marketing tiene que ser capaz de detectar los PODs que distinguen su marca, y a partir de los cuales deberá diseñar una estrategia destinada a perfeccionar la propuesta de valor de la misma. Para ello, Kotler establece cuatro etapas:
• Etapa 1: señalar los beneficios que la marca está en condiciones de ofrecer.
• Etapa 2: señalar un POD principal capaz de marcar las diferencias con el resto de competidores. En un caso paradigmático como es Volvo, ese punto sería la seguridad. Siempre hay que asegurarse de que ese POD sea relevante, distintivo y, sobre todo, verosímil.
• Etapa 3: señalar otros PODs y puntos de paridad (POP, “point of parity”). El objetivo no es sólo demostrar que la marca ofrece todos los beneficios de la categoría en la que opera, sino además, neutralizar los beneficios de la competencia.
• Etapa 4: señalar algunos PODs sólidos y cuáles son los ahorros de la oferta, de manera que se demuestre que la empresa ofrece un coste de uso o propiedad inferior al de la competencia.
Con todo lo anterior, lo que se consigue es evitar la estrategia clásica de posicionamiento de marcas, buscando en su lugar un posicionamiento disociado que permita, de verdad, sacar partido de los beneficios del producto o servicio comercializado. En el planteamiento clásico (ver gráfico 1), los distintos competidores tratarán de imitar los puntos de diferenciación de nuestra marca y los convertirán en puntos de paridad. No habrá ventaja competitiva alguna y la marca perderá valor con el paso del tiempo. En un posicionamiento disociado, nuestra marca se distancia del resto al desmarcarse de los atributos que distinguen al resto de su categoría.
Philip Kotler señala tres modelos distintos de disociación:
• Posicionamiento inverso: moverse en sentido contrario a las tendencias de la categoría. Se descartan algunos elementos previsibles y se potencian otros. Ejemplo: Ikea (mueble de diseño asequible).
• Posicionamiento disidente: la marca incorpora elementos de una categoría diferente a la suya. Ejemplo: Swatch (moda + relojes).
• Posicionamiento sigiloso: la marca se sitúa en una categoría distinta a la suya. Ejemplo: Apple iPod (de reproductor MP3 a accesorio de diseño).
3. Encontrar ideas para lograr nuevos productos y servicios innovadores
El reinado del producto como eje de las estrategias comerciales de las empresas ha terminado. Para Philip Kotler, el cliente es el verdadero centro alrededor del que deben girar las organizaciones y sus planes de negocio. En consecuencia, el diseño de nuevos productos y servicios también ha de verse afectado por este planteamiento, de manera que el cliente sea una parte clave en dicho proceso.
Los mercados maduros presentan un problema para las empresas que entran a competir en ellos. A medida que pasa el tiempo, el número de competidores aumenta, y una vez que supera el tamaño admisible por el mercado, las empresas se ven abocadas a lanzarse a nichos cada vez más pequeños en los que la rentabilidad se hace menor. La solución, según explica Kotler, se encuentra en el Marketing Lateral.
En un proceso de Marketing Lateral, la creatividad para el desarrollo de nuevos productos no se dirige en sentido vertical, sino horizontal. La especialización deja de ser la clave y se opta por las sinergias con otros elementos, por someter los productos a nuevas situaciones que terminan transformando y generando propuestas de valor diferentes.
Los ejemplos de Marketing Lateral son abundantes. Las barritas de cereales son el resultado de unir los cereales para el desayuno con su consumo en la calle. La exitosa Barbie es la consecuencia de desarrollar una muñeca que permita a las niñas sentirse como una adolescente. El popular walkman de Sony fue, en su momento, el producto de combinar audio con el concepto de movilidad. Los conocidos Kinder Sorpresa, como bien recuerda su publicidad, son una golosina y un juguete.
El desarrollo de la creatividad no es una tarea sencilla. Por ese motivo, la mejor manera de generar nuevas ideas en torno al diseño de productos requiere de la participación de profesionales preparados para ello, así como de una organización interna en la empresa que disponga y facilite el trabajo en esta dirección.
La creatividad no siempre depende de las personas que trabajan en las empresas. En muchas ocasiones, son los propios clientes los que modifican los productos de motu propio, adaptándolos a sus necesidades y dando lugar a nuevos usos. Fue el caso de las bicicletas de montaña, que surgieron después de que los usuarios transformaran los modelos tradicionales mediante la incorporación de piezas de distinta procedencia para hacerlas más resistentes a terrenos agrestes.
Ser capaz de liderar ese tipo de iniciativas es parte también del marketing lateral, pero exige de las empresas la capacidad de integrar al cliente en su estrategia de diseño y desarrollo de productos y servicios. ¿Cómo lograrlo? Según Kotler, todo depende de las respuestas que se den a preguntas tales como:
- ¿Observa el uso que sus clientes dan a su producto?
- ¿Le interesan los problemas que sus productos puedan generar a sus clientes?
- ¿Pregunta a sus clientes cuáles son sus productos deseados?
- ¿Asiste a juntas consultivas de asesoramiento con clientes para obtener nuevas ideas?
- ¿Aprovecha la web de la empresa para recabar ideas?
- ¿Ha creado alguna comunidad de entusiastas de la marca para obtener nuevas ideas?
- ¿Anima a sus clientes a que cambien o mejores sus productos?
- ¿Pide a sus usuarios que inventen contenidos?
Responder afirmativamente al menos a la mitad de las preguntas anteriores es señal de que la empresa se encuentra en el buen camino.
4. Saber comunicar para lograr un mayor impacto
La publicidad no está logrando los resultados que de ella se esperan. A pesar de que las inversiones no dejan de aumentar año tras año, los métodos tradicionales no consiguen el alcance deseado, lo que disminuye progresivamente su rentabilidad. Un estudio de la consultora Yankelovich Partners refleja, de manera muy gráfica, este problema:
• Cada consumidor recibe un promedio de 3.000 a 5.000 impactos publicitarios al día.
• El 60% de los consumidores es reacio a la publicidad tradicional.
• El 65% de los consumidores exige límites a la publicidad y el marketing.
• El 70% de los consumidores está dispuesto a comprar productos que le protejan contra la publicidad
• Sólo el 36% de los espectadores afirma prestar una atención total a lo que ve en televisión. Del resto, el 79% se dedica a cambiar de un canal a otro (“zapping”), y en el 53% de los casos se opta por bajar el volumen.
El aumento de la saturación publicitaria ha generado un creciente rechazo a este tipo de mensajes y a su presencia en todo tipo de medios y soportes. En consecuencia, la productividad de los anuncios y los mensajes promocionales ha enfilado una cuesta hacia abajo que pone en cuestión el trabajo de muchos responsables de Marketing. A los datos de Yankelovich es posible añadir otros también preocupantes. Un estudio de Deutsche Bank demostró que la publicidad en televisión no resulta igualmente rentable para la mayoría de las marcas de productos envasados. Sólo en un 18% de los casos se logró un retorno de la inversión en un plazo breve –un año o menos-, mientras que en el 45% de las situaciones, el plazo de recuperación fue largo. En el terreno del marketing on line, las evidencias se manifiestan en el mismo sentido: se calcula que apenas un 1% de los envíos de correos electrónicos a listas externas obtiene respuesta, porcentaje que sólo sube al 10% cuando son listas internas de clientes.
Para el profesor Kotler, la solución a los problemas de comunicación reside en apostar por un nuevo Marketing de Valores, en el que los mensajes se dirijan a la mente, el corazón y el espíritu del cliente. Al mismo tiempo, la empresa debe determinar, para cada una de estas dimensiones, una misión (por qué), una visión (qué) y unos valores específicos (cómo).
Este planteamiento ha permitido desarrollar nuevas estrategias publicitarias, en las que no se trata al cliente como un mero receptor de mensajes comerciales, sino que se vinculan los valores de la marca a los valores del consumidor. Se establecen relaciones emocionales mucho más efectivas que los tradicionales anuncios, y se buscan para ello soportes y escenarios alternativos que facilitan el establecimiento de este tipo de vínculos empáticos. En Estados Unidos, y cada vez más en Europa, las marcas unen su nombre al de estadios deportivos e incluso centros comerciales. Monster.com puso su logo junto a la pista de aterrizaje del aeropuerto de Chicago sobre una superficie de 20.000 metros cuadrados para que pudiera verse desde el aire. La prestigiosa firma de relojes y joyas Bulgari llegó a encargar al escritor Fay Weldon una novela que tuvo por título “La Conexión Bulgari”, en cuya portada figuraba un collar de la marca.
Si atendemos al modelo de fortaleza de marca de Young & Rubicam, las marcas de éxito están dotadas de una vitalidad y un estatus que las hace únicas. En la medida en que alguno de los factores que incide en ambos parámetros no esté desarrollado, las posibilidades de la marca frente a los consumidores se reducirán o permanecerán inexploradas (ver gráfico 3). Una marca que cuente con una gran vitalidad pero un bajo estatus tendrá un elevado potencial, pero si goza de una gran familiaridad entre el público pero a su vez de poca simpatía, denotará importantes problemas.
5. Saber cuantificar el impacto financiero
Determinar el valor del cliente es una de las necesidades que impone el Nuevo Marketing. Éste es uno de los puntos sobre los que Philip Kotler llama especialmente la atención. Las empresas saben que los activos intangibles de la empresa tienen cada vez un mayor peso específico en su valor de mercado, pero a menudo ignoran cuáles son dichos activos y, lo que es más importante, cómo pueden gestionarlos de forma adecuada.
En el entorno de negocios actual, aproximadamente el 80% del valor de mercado de las empresas corresponde a activos intangibles, aunque existen casos en los que esa proporción es aún mayor. Las instalaciones, las propiedades o la maquinaria han dejado de ser factores determinantes de la misma manera que las famosas “cuatro Ps” del marketing tradicional han terminado dejando paso a las “tres Vs”: valor del cliente, valor de la propuesta y valor de la empresa.
El valor de la empresa depende de la capacidad de la organización para revolucionar sus sistemas de venta y distribución. El valor de la propuesta reside en la definición clara del elemento diferenciador que se quiera aportar a la oferta de producto o servicio. Por último, el valor del cliente depende de una afinada política de segmentación.
Kotler advierte de que, en lo que respecta al valor del cliente, la gran mayoría de las empresas no hace correctamente sus deberes. Si bien lo lógico sería establecer una relación entre el coste de captación y el valor del cliente a lo largo de todo su ciclo de vida (“customer lifetime value”), la realidad demuestra que eso no sucede en la mayoría de las ocasiones. Analizar ambos parámetros puede ayudar a descubrir, por ejemplo, que se están dedicando demasiados recursos financieros a ganar clientes que no son rentables. El análisis de la curva de rentabilidad del cliente permite descubrir cuál es el peso de los menos rentables para la compañía, cuál el de los más rentables y, en función de ello, reorganizar los recursos disponibles (económicos, técnicos y humanos) para alcanzar el máximo nivel de rentabilidad y productividad.
El nivel de facturación de una cuenta no es determinante para diferenciar a los clientes más rentables de los que lo son menos. Robert Kaplan estudió, para la Escuela de Administración de Harvard, el caso paradigmático de la compañía sueca Kanthal. La firma, dedicada a la fabricación de elementos de calefacción, descubrió, tras analizar su curva de clientes, que sólo el 40% era rentable. Además, mientras el 5% más rentable generaba el 150% de los beneficios, el 10% menos rentable suponía unas pérdidas del 120%.
La dirección de Marketing debe, por lo tanto, tomarse muy en serio el análisis de sus datos, la valoración de su mercado y su cartera de clientes, y utilizar la información obtenida como base para la toma de decisiones orientadas a mejorar la eficacia de su estrategia comercial y de ventas.
6. Lograr mayor influencia y respeto para el marketing en la empresa
El departamento de Marketing no tiene la consideración que debería en el seno de la mayoría de las empresas. Una encuesta realizada por The Times 1000 reflejaba que menos del 57% de los CFOs cree que las inversiones en marketing sirven para apoyar el crecimiento a largo plazo de sus compañías. Asimismo, el 27% de los responsables financieros considera que las inversiones en marketing son sólo una buena herramienta táctica a corto plazo, en tanto que el 32% asegura que el presupuesto de marketing debe ser el primero en caer cuando las condiciones económicas son adversas.
Los responsables de Marketing deben recuperar su posición clave en la estrategia de la empresa. Para ello, Kotler aconseja adoptar un enfoque holístico o global. Dado que las decisiones de marketing afectan en realidad a todas las dimensiones de la compañía, el marketing tiene que desarrollarse, a su vez, en todos los planos de la organización.
Desde este punto de vista, Marketing y Ventas no pueden permanecer como áreas aisladas, separadas por objetivos y estrategias diferentes. Cada compañía debe identificar cuál es el nivel de relación entre ambos departamentos (no definido, definido, alineado o integrado) y, en función de la situación existente, establecer procedimientos comunes, vinculados y coordinados, de manera que la labor de unos y otros profesionales esté orientada hacia las mismas metas, y constituyan un apoyo fundamental mutuo. Así, el trabajo de los responsables de marketing actuará en la percepción del producto y la marca que tiene el cliente, y allanará el camino de la fuerza de ventas, que debe encargarse de realizar las propuestas de compra, cerrar los acuerdos y apoyar de forma activa al cliente para su retención y fidelización.
Todo lo anterior no es posible sin un ingrediente especial: la combinación de inteligencia y ciencia. Se impone un marketing científico, capaz de dar a esta materia la auténtica relevancia que le corresponde. Si la mayoría de los responsables financieros basan sus decisiones en cuadros de mando, ¿por qué los directivos de Marketing siguen dejándose guiar por herramientas tan necesarias pero insuficientes como la experiencia o la intuición? Kotler recomienda que se haga uso de instrumentos que se están demostrando como probadamente eficaces en el apoyo a las tareas de marketing, como el empleo de métricas y modelos específicos, paneles de marketing, sistemas para la automatización de la fuerza de ventas o herramientas de marketing directo y analítica predictiva.
Es imperativo que este nuevo marketing científico se abra paso en las empresas con la vocación de acertar en los procesos de toma de decisiones. Su aplicación permitirá conocer cuál es la minoría de clientes más rentables; cómo factores demográficos, geográficos y sociales condicionan el proceso de compra; cómo diseñar campañas de marketing más certeras y económicas; o cómo calcular cuánto cuesta incorporar un nuevo cliente a la cartera de la empresa. Se trata de descubrir modelos, conclusiones, correlaciones, patrones o tendencias que apoyen la toma de decisiones estratégicas y que afiancen al Marketing como activo vital para la empresa.
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