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“De un mercado a otro, de un segmento a otro, las empresas deben enfrentarse a la sobreabundancia de productos y servicios. Hay exceso de ordenadores para una demanda demasiado débil. Demasiadas aerolíneas para el tráfico actual. Demasiada variedad de productos frescos en las grandes superficies. Hay demasiados consultores, demasiados integradores y demasiados cazatalentos. El único “bien” escaso hoy en día es el cliente, ya que son difíciles de seducir y difíciles de conservar”. Ésta es una de las grandes ideas que guía el último “best seller” de los especialistas en Estrategias de Clientes Don Peppers y Martha Rogers, “Return On Customer” (ROC).
¿Qué es más difícil de captar en la actualidad: capital o clientes? Si las empresas considerasen al cliente como un bien escaso… ¿Tomarían decisiones diferentes? Las preguntas formuladas por Peppers y Rogers dan en la diana de uno de los desafíos más acuciantes para las compañías en los últimos años: cambiar radicalmente su enfoque estratégico para orientarse cien por cien hacia su recurso menos abundante, es decir, el cliente, dándole la importancia que merece y dándole también su justa importancia a inversores, mercados, competencia, bienes y servicios; factores todos estos que siguen pesando mucho más en la gestión diaria de la mayoría de las empresas.
Multitud de empresas, especialmente aquellas que cotizan en los mercados financieros son víctimas de la tiranía del “cortoplacismo” que accionistas, analistas e inversores contribuyen a crear. Puesto que la Bolsa penaliza sistemáticamente a aquellas empresas incapaces de facilitar buenos resultados trimestrales. Como consecuencia de esta situación, muchas empresas evitan desplegar estrategias de Marketing que darán sus frutos a medio o largo plazo.
Otro factor que contribuye a que las empresas no asuman del todo que el cliente es prioritario en la Estrategia corporativa a largo plazo es el hecho de que numerosos directivos y empresarios no asumen aún que la pérdida de clientes –las tasas de “churn” no cesan de disparase en todos los sectores- no es tan reparable como antes. Los nuevos clientes no son tan fáciles de encontrar.
El perfil de compañías que incurre en estos dos errores –apego al corto plazo y sobreestimación de la capacidad de captar nuevos clientes- no tienen evidentemente tendencia a priorizar la fidelización y retención de sus clientes en cartera y, aún menos, a aumentar su valor, como objetivo número uno de todas sus actuaciones.
Instrumentos financieros como el ROI (“Return of Investment”) o el ROMI (Return on Marketing Ivestments) contribuyen por otra parte, a no conceder al valor del cliente, a su rentabilidad y a su potencial de crecimiento en el seno de la compañía. No porque sean negativos en sí, puesto que el ROI es un extraordinario elemento para medir la rentabilidad de una acción, sino porque proporcionan una visión incompleta del retorno que obtiene la empresa por sus inversiones. Sobre todo, instrumentos financieros como los mencionados no son capaces de medir si una acción comercial o de Marketing lanzada en un momento dado, será beneficiosa y rentable a largo plazo.
Ahí es donde entre en juego el ROC (“Return on Customer”). Un nuevo indicador de “performance”, creado por Don Peppers y Martha Rogers, que, según sus propias palabras “permitirá a las empresas discernir si, por satisfacer el apetito voraz de los inversores, no están alienando a sus propios clientes, devorándolos de alguna manera. Este nuevo indicador permite, además, a empresas realmente orientadas al valor del cliente, generar valor para sus accionistas en los mercados”.
Utilizando el ROC, cualquier compañía puede demostrar que una acción de Marketing aparentemente rentable y lucrativa puede ser, a largo plazo, claramente nociva para la organización. Don Peppers y Martha Rogers demuestran por ejemplo, que un leve descenso en la eficacia de campañas de Marketing directo –envío de mensajes no adecuados al cliente no adecuado, saturación de mensajes, etc- puede desencadenar, en tan solo unos años, una significativa destrucción del “lifetime value” (LTV) o valor en el tiempo de su cartera de clientes.
Calcular el ROC de una compañía utilizando la fórmula creada por Peppers y Rogers es una cosa, pero maximizar su valor, es otra muy distinta. ¿Qué medidas deberían adoptar los directivos y empresarios que deseen ofrecer valor a sus clientes y, por tanto, recuperar ese valor en forma de rentabilidad?
El primer paso sugerido por Peppers y Rogers es generar un profundo cambio de cultura de la organización, alineando todas sus estructuras hacia ese “recurso escaso” que es el cliente. En ocasiones, este giro organizacional supondrá un esfuerzo por cambiar mentalidades. Si hablamos de un banco o de una entidad aseguradora, significará, por ejemplo, dejar de vender un producto o servicio a un cliente que la empresa sabe que no le conviene. Significará, a la postre, “sacrificar” una venta hoy, convencidos de que ese “sacrificio” en el corto plazo, puede contribuir a aumentar considerablemente el “lifetime value” de un cliente o segmento de clientes, a largo plazo. Nos recompensarán por haberles ofrecido lo que necesitaban o no apabullarles con lo que no necesitan, y su valor, con el tiempo, será mayor.
Para lograr optimizar el valor de su ROC, cualquier compañía deberá, además, ser capaz de distinguir a cada cliente o segmento de clientes, dotándose de los recursos tecnológicos, estratégicos y humanos para hacer que esto sea posible. Una empresa incapaz de ofrecer a cada segmento de clientes y a cada cliente, dentro de ese segmento, lo que necesita, cuando lo necesita y como lo necesita, es una empresa incapaz de medir, en consecuencia, los efectos que sus acciones comerciales y de Marketing tendrán, con el tiempo, en ése cliente o segmento de clientes. Será una empresa incapaz de gestionar con valor para el cliente y valor para sí misma, el ciclo de vida de su clientela.
Segmentar por valor de cada cliente resulta imprescindible para garantizar la rentabilidad económica de las acciones de Marketing y Ventas que una compañía tenga pensado desarrollar. Sin saber cuánto vale cada cliente para la empresa, tanto hoy como en el futuro, ¿cómo es posible, por ejemplo, desarrollar acciones rentables de fidelización, que concentren los mayores esfuerzos en los clientes más valiosos? ¿y cómo evaluar la rentabilidad de esas acciones de retención? Éstas son dos preguntas que cualquier empresa debería ser capaz de responder. Si tomamos el ejemplo de una empresa aseguradora que cubre el ramo de automóviles, salud y vida, y cuyas divisiones más rentables son las dos últimas mencionadas, el agente comercial que centre todos sus esfuerzos en captar clientes nuevos para el negocio de automóviles estará, sin saberlo, destruyendo valor para la empresa. Generando pan para hoy y hambre para mañana.
¿Cómo genera valor el cliente para la compañía?
En un primer momento, el cliente genera valor para la compañía de forma evidente: compra. Es cierto que también genera costes. Pero el valor presente que aporta se basa esencialmente en su capacidad adquisitiva. ¿Y en el futuro? ¿Cómo genera valor en el futuro? Aquí es donde entre en juego el ROC. Con el tiempo, y en función de cómo haya sido tratado por la compañía, el cliente de hoy va modificando su intentción de compra y, sobre todo, su predisposición para con la compañía, sus productos y sus servicios. De cómo se trate hoy a un cliente en función de su “lifetime value” o valor potencial de su ciclo de vida, el propio “lifetime value” cambiará.
La paradoja, que explica a la perfección Don Peppers es la siguiente: los intentos por aumentar el “lifetime value” hoy de un cliente afectan a su “lifetime value” y al revés: los intentos por modificar su valor en el tiempo pueden alterar su valor actual. Un ejemplo claro: desarrollar con un cliente actual campañas de Marketing demasiado agresivas puede ser nocivo para su LTV. Pero, al mismo tiempo, tratar de satisfacerle a cualquier precio en la actualidad para elevar su valor potencial, puede generar costes injustificables en el momento actual.
Así las cosas, es imperativo adoptar con todos los segmentos de clientes un enfique equilibrado, que sopese ambos factores. Comparándolo con esa variedad de peces tropicales que no tienen memoria alguna, Don Peppers y Martha Rogers aseguran que aquellas compañías que se centran exclusivamente en las transacciones a corto plazo, carecen de “memoria del consumidor”. Sin memoria del pasado del cliente y sin ninguna perspectiva sobre el valor de ese cliente en el futuro, toman decisiones no equilibradas.
Con una frase tan fuerte y explosiva como “el Marketing puede destruir valor”, Peppers y Rogers alertan sobre la capacidad perniciosa de cualquier compañía centrada en las acciones tácticas a corto plazo para “devorar” el valor a futuro de sus propios clientes.
Muchas empresas se hallan, de hecho, en la siguiente situación:
- Son razonablemente rentables, pero no alcanzan crecimientos significativos con los clientes en cartera (“cross-selling” y “up-selling”)
- Las tasas de respuesta a sus acciones de Marketing están en declive, pero no son capaces de medir con exactitud qué valor están generando o perdiendo en el momento actual.
- Sus unidades de negocio actúan teóricamente de forma independiente, pero en realidad todas “van a la caza” de los mismos clientes en el mismo espacio.
- El peso de los resultados a corto plazo es muy fuerte y condiciona cualquier acción.
- Tienen indicios anecdóticos o intuitivos de que los clientes actuales y los potenciales se sienten demasiado presionados por las acciones de Marketing o, incluso, simple y llanamente acosados.
La utilización del ROC viene a suponer una doble solución con un doble enfoque para muchas de las empresas que se identifican con el retrato esbozado anteriomente: el ROC es una métrica económica para calcular ese punto a partir de la cual los clientes crean valor para la compañía, pero también es una filosofia de hacer negocio, basada esencialmente en ganarse toda la confianza del cliente.
¿Cómo se detectan cambios en el “lifetime value”?
Para optimizar el ROC y no sólo saberlo definir y medir, es necesario que todas las empresas tengan claramente definidos cuáles son esos indicadores que pueden afectar al ciclo de vida del cliente en la compañía. Éstos pueden ser:
- Cambios en su estilo de vida: cliente que adquiere un nuevo trabajo, que se jubila, que obtiene el título universitario, que contrae matrimonio, tiene hijos, se cambia de casa o de ciudad…
- “Drivers” del “lifetime value”: tasa de abandono, frecuencia de compra, cuota de cliente, nivel de penetración en la cuenta…
- Comportamiento y relación con la empresa: cambios en el perfil de la cuenta, interacciones con la compañía, ventas, referenciaciones, devoluciones, quejas…
- Indicadores actitudinales: propensión a la referenciación / prescripción, satisfacción del cliente, preferencia por determinadas marcas, nivel de confianza y lealtad en la empresa…
Una de las mayores ventajas del ROC es que tiene en cuenta todos los factores “no medibles” antes mencionados y evalúa su impacto en la creación de valor para la compañía. Cuando una empresa controla e identifica adecuadamente todos los elementos que inciden directamente en el LTV de sus clientes, está lista para entablar con ellos una relación provechosa para ambas partes.
El “feedback” entre cliente y compañía debe ser constante. Hay que permitir que el cliente participe y lo haga activamente. Es lógico que cuando más preactiva para el cliente sea la relación establecida, más estará implicado para que la relación bilateral funcione. Cuanto más se afianza esta relación y más se consolida en el tiempo, menos proclive es un cliente a cambiar de proveedor para volver a “educarle” en lo que necesita, cómo lo necesita y cuándo lo necesita. Por otra parte, la situación vital y económica del cliente nunca es estática, así que la compañía deberá adaptarse en permanencia a sus nuevas realidades. Para ello, deberá saber constantemente “qué se cuece” en torno a su cliente.
Ponerse “las gafas” del cliente
En el fascículo anterior destacábamos las enormes diferencias entre lo que un cliente que ha abandonado una empresa explica cómo causas de su marcha y lo que la propia empresa percibe. La inmensa mayoría de los clientes alude al “mal servicio” como detonante del abandono, mientras que las empresas no le conceden en absoluto la misma importancia a este factor e insisten en que la mayoría de sus clientes dejan la compañía por el “factor precio”. Esta diferencia de pareceres revela el abismo de incomprensión que, en numerosas ocasiones, separa a una compañía de sus clientes.
Para crear esa relación de confianza que subyace bajo la filosofía del ROC, es necesario que las empresas se pongan permanentemente “las gafas del cliente” y sepan definir cuáles son las motivaciones del cliente y qué necesita. Sólo así será posible gestionar por “segmentos de necesidad”, como hace el gigante británico de la distribución TESCO, que adapta sus campañas de Marketing a los miles de segmentos de necesidad que ha definido, creando, por ejemplo, miles de versiones diferentes de sus folletos y otro material promocional.
Una de las mejores formas para ponerse “las gafas” del cliente y gestionar la relación mutua con un enfoque de creación de valor es dotar a la estructura de Recursos Humanos de la compañía de la autonomía necesaria para resolver directamente problemas con los propios clientes. La compañía naviera Stena, por ejemplo, da a cada miembro de la empresa un margen de 1.000 libras para que las utilice como mejor crea cuando detecta que un cliente requiere una respuesta rápida.
Si se quiere crear una relación basada en la confianza con el cliente, es imperativo que la cultura de la confianza impregne a toda la compañía: empleados, directivos, Consejos de Administración, proveedores, inversores y “partners” deben compartir esa visión del negocio.
El factor tecnológico
Evidentemente, no puede haber medición del valor del cliente, predicción del mismo, conocimiento de sus necesidades y relación de confianza sin un soporte tecnológico que apoye toda la relación cliente-organización. Sin embargo, pensar que una adecuada Gestión de las Relaciones con el Cliente (“Cusotmer Relationship Management”, CRM) se limita exclusivamente a dotarse de un buen software es tan reduccionista como erróneo, y explica muchos de los sonoros fracasos cosechados por algunas compañías con sus implantaciones.
Un estudio difundido hace dos años por IBM revelaba que uno de los grandes factores que han puesto en entredicho la eficacia del CRM en la optimización de las relaciones con los clientes es la escasa implicación que estas herramientas han tenido con los máximos directivos.
El 75% de las empresas encuestadas aseguró que su herramienta CRM y las decisiones sobre ella recaen en manos de los departamentos de Sistemas, Marketing y Ventas y sólo el 25%, en las manos de los CEOs. Sin embargo, la implicación del CEO garantiza entre un 25% y un 50% más de probabilidades de éxito. El estudio arrojó un dato sorprendente: un tercio de los CEOs llega a evitar en la práctica el éxito de las Estrategias CRM porque la proactividad del cliente con la empresa era vista como algo “útil, pero no crítico” para el éxito de la empresa.
Como ya se ha dicho, la filosofía del ROC exige un enfoque de orientación cien por cien hacia el cliente en toda la organización, de ahí que aquellas que hayan limitado sus acciones hacia el cliente a mejoras tecnológicas (CRMs, “contact centres”, etc), estén sufriendo problemas. Sólo una Estrategia de Clientes, en la que el valor ofrecido y el valor recibido sean ejes principales, constituye una apuesta segura.
Los clientes no sólo generan valor con sus compras. El enfoque “cortoplacista” de esta actitud es extremadamente pernicioso para el mañana de una empresa. Cada día, la relación que un cliente tiene con nuestra compañía define su valor mañana. Su propensión a comprar o recomendar servicios o productos, su capacidad para referenciar a sus proveedores, sus quejas, todas “las pistas” que va dejando en su relación cotidiana con la compañía configuran el valor que crea y creará, o que destruye y destruirá.
Las reglas básicas del ROC
Si tomamos el ejemplo de una campaña de Marketing dirigida a un millón de clientes, en la que se invierte un dólar por cliente, obtendremos un coste de esta acción de Marketing de un millón de dólares. Con que obtengamos un 1% de respuestas a la campaña, es decir, 10.000 clientes y cada uno de ellos compre por valor de 125 dólares, la empresa habrá recuperado su inversión inicial, más un beneficio de 250.000 dólares. Tener esta mentalidad –correcta, pero insuficiente- es centrarse exclusivamente en el ROI o en el ROMI. Pero ¿qué sucede si observamos al 99% de los clientes a los que se ha dirigido la campaña y que no han reaccionado? Una parte tal vez la haya encontrado interesante, pero quizá un amplio porcentaje la haya encontrado totalmente irrelevante y se haya transformado en un “no cliente” mañana, por culpa de un acción de “hoy”. ¿Cómo cuantificar esa pérdida de valor?
Ésa es la filosofía que subyace bajo el concepto del ROC, y que puede resumirse en los seis elementos siguientes:
- Equilibrar el corto y el largo plazo.
- Gestionar no sólo el “lifetime value”, sino los cambios que se producen en el “lifetime value”.
- Considerar el ROC como el retorno más fidedigno que pueden obtener los inversores.
- Orientar toda la Estrategia hacia los clientes.
- Formar a los Recursos Humanos y dotarles de poder de acción con los clientes.
- Transformarse en una organización que genere y obtenga confianza.
Los clientes de mayor valor para una empresa deben ser, por fuerza, también los más rentables. No siempre es así. Cualquier empresa que desee desarrollar una Estrategia de Clientes basada en el ROC debe tener claro qué clientes valen más hoy, cuáles pueden valer más mañana, saber si son los mismos y gestionar en consecuencia.
Tesco: máxima rentabilidad del cliente
Tesco, una de las principales cadenas británicas de distribución minorista, es uno de los ejemplos más destacados de lo que es llevar a cabo una exitosa estrategia de generación de valor para y del cliente. Con una apuesta basada en la segmentación por valor y en la rentabilidad del cliente, la firma logró enmendar los errores del pasado, en los que su preocupación por mejorar las relaciones con proveedores y socios le había hecho olvidar al cliente.
Desde que en 1947 abriera el primer comercio británico basado en el concepto americano de la tienda “self- service”, la compañía se había centrado en optimizar su relación con socios y proveedores, mejorando sus procesos logísticos a costa de dejar de lado al cliente. Con el paso del tiempo, esta estrategia pasó factura a la organización, cuya imagen entre los consumidores era la de una compañía de precios bajos, mala calidad y pobre servicio al cliente.
A principios de la década de los 90, la firma emprende un nuevo rumbo de la mano de su entonces director de Marketing y actual CEO, Terry Leahy. Leahy se propuso generar un cambio completo en la cultura de Tesco para levantar la empresa. La firma se planteó tres objetivos inmediatos. El primero, luchar por la diferenciación de su competencia. Para ello, era imprescindible dejar de imitar la estrategia comercial de Sainsbury’s, su principal rival. En segundo lugar, había que situar al cliente en el centro de cualquier decisión que se adoptara a partir de ese momento. Por último, y en relación con el punto anterior, se diseñaría una nueva oferta comercial basada en las preferencias de los usuarios .
Esta política de foco en el cliente congració de nuevo a la compañía con su clientela, que recuperó la confianza perdida gracias a la información proporcionada por los propios usuarios, lo que permitió a Tesco que fueran estos los que se identificaran para facilitar su autosegmentación, empleando para ellos diversas técnicas de fidelización y comunicación. Una de ellas fue el lanzamiento de su tarjeta de fidelización Clubcard, que utilizan más de 20 millones de clientes.
Esta medida y otras han hecho que Tesco cuente, en la actualidad, con uno de los sistemas de gestión por categorías más complejos y completos del mundo. La empresa utiliza más de 16.000 modelos de segmentación y sus correspondientes algoritmos y alarmas para analizar a sus clientes, y ha establecido un avanzadísimo modelo de “segmentos de necesidad”, en función de los que organiza toda su estrategia de marketing y comunicación. Dispone, por ejemplo, de numerosas versiones de sus folletos y revistas promocionales, que distribuye a uno u otro segmento basándose en sus distintas características. Así, Tesco es capaz de anticiparse a los deseos de sus clientes y proponerles la oferta más adecuada a sus necesidades, ahorrando importantes costes y realizando una auténtica gestión basada en el ROC.
En la actualidad, Tesco se identifica con calidad, manteniendo, además, una política de precios competitivos, lo que le ha permitido afrontar con éxito la entrada en el mercado anglosajón de otros potentes grupos internacionales dedicados a la gran distribución.
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