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La inmensa mayoría de las empresas no fija sus precios de manera adecuada. Esta aseveración, en la que muchas compañías se reconocerán sin duda, viene respaldada por los datos. Según una encuesta desarrollada recientemente por la prestigiosa revista “Marketing Management”, el 88% de las compañías norteamericanas no realiza ningún análisis ni estudio previo sobre precios, antes de lanzar un nuevo producto o servicio al mercado. Craso error, si se tiene en cuenta no sólo que la estructura de precios incide directísimamente en los resultados de una empresa, sino que es uno de los “drivers” de posicionamiento más críticos.
¿Cuánto se debe cobrar por un producto o un servicio? ¿Cómo determinar un precio? En la adecuada o equivocada respuesta a éstas preguntas vitales para cualquier compañía se encuentran numerosas historias de éxitos y fracasos empresariales. Tradicionalmente, el método más común de fijación de un precio ha sido el proverbial “costes + margen”. De hecho, este método sigue, como es lógico, en la base de la mayoría de los modelos de cualquier compañía. Ahora bien, limitarse a creer que un precio adecuado es simplemente aquel que tiene en cuenta el impacto de los costes sobre el producto o servicio ofertado, al que se añade el margen oportuno, es tan ingenuo como irreal.
Existe una enrome diferencia entre fijar precios y desplegar una auténtica Estrategia de Precios. En el primer caso, el enfoque es sólo táctico, casi siempre “cortoplacista” y básicamente reactivo. Sin embargo, una buena Estrategia de Pricing es todo lo contrario: persigue la proactividad y el liderazgo en materia de precios. Se trata de controlar mercados, competencia y clientes, y no de ser controlado por éstos tres elementos.
Cuando fijan un precio basándose simplemente en la fórmula “costes + margen”, las empresas suelen incurrir en un error bastante frecuente: los precios que fijan son demasiado bajos en mercados en expansión, y demasiado altos en mercados en fase de madurez o declive.
Para acertar con una adecuada Estrategia de Precios, es fundamental tener en cuenta tres aspectos esenciales, que condicionarán el éxito o el fracaso: evidentemente, los costes, pero además los clientes y la competencia. Esta receta no es ningún secreto. Casi todas las compañías la utilizan, pero no siempre de forma correcta. La mayoría de ellas suele preguntarse “¿cuánto está dispuesto a pagar el mercado por este producto o servicio?”, en lugar de preguntarse “¿cuál es el valor que percibe el mercado por este producto o servicio?” Valor es un término absolutamente clave en el diseño de una adecuada Estrategia de Pricing.
Sólo el enfoque de valor puede transformar la mera fijación de precios en una Estrategia de Precios Rentables, pero de nada servirá tener claro qué valor nos diferencia y justifica nuestros precios, si no somos capaces de comunicarlo adecuadamente a nuestros clientes . Una correcta Estrategia de Pricing se ancla, pues, en los tres ejes antes mencionados: costes, competencia y clientes, así como en la capacidad de la compañía para hacer llegar al mercado su mensaje de valor, es decir, “el porqué de sus precios”.
Con sólo echar un vistazo al radial de cualquier supermercado, un cliente es capaz de posicionar por precios y calidad rápidamente a los productos. Si observa las marcas de cerveza o de vino, su mente será capaz de asociar rápidamente cuáles son las marcas más asequibles, con cuáles compiten y cuáles son aquellas presuntamente de gama más alta. Este sencillo ejemplo demuestra que el precio impacta directamente en el posicionamiento de un producto o servicio. Pero, no sólo. También lo hace muy directamente en los resultados de la empresa
Un estudio difundido el año pasado demuestra que un aumento de tan sólo el 1% en los precios de una compañía eleva el beneficio operativo en más de un 11%. Es decir, tiene un impacto mucho más considerable que un aumento mayor de las ventas o una reducción mayor de los costes.
Para acertar en la definición y despliegue de una Estrategia de Pricing el experto en precios Tony Cram, autor de “Smarter Prcing” propone dar seis pasos imprescindibles:
- Comprender la relación entre precio y valor: sabiendo que el primero debe englobar al segundo. Valor es lo que el cliente percibe que aporta un producto o servicio: sus prestaciones, sus beneficios, su significado social y emocional, su imagen…
- Fijar científicamente el precio óptimo: utilizando, básicamente, dos herramientas muy adecuadas en Estrategias de Pricing, como son las encuestas a consumidores (teniendo en cuenta el sesgo de que el cliente encuestado tiende a calibrar a la baja) y los patrones de comportamiento de compra de los consumidores.
- Vigilar de cerca las reacciones de los clientes ante variaciones en los precios: no por fuerza lo barato se vende mejor. Cuando el laboratorio Glazo lanzó el archifamoso Zantac contra la úlcera de estómago se atrevió a hacerlo con un precio un 50% más elevado que el Tagamet, medicamento idéntico de su competidor Smithkline. Médicos, hospitales, farmacéuticos y todo el universo prescriptor interpretó que el producto tenía mayores cualidades. Zantac arrasó en el mercado.
- Optimizar el componente emocional del precio: posicionamiento es la palabra clave. Un ejemplo ilustrativo: Lacoste lanzó sus camisetas en Estados Unidos, durante los años 90, a algo más de 35 dólares para hacer frente a la dura competencia de las marcas de gama alta. Erosionó sus márgenes, bajó la calidad de los tejidos en consecuencia, las ventas cayeron y se creó un círculo vicioso que se rompió definitivamente en el año 2001, cuando Robert Siegel, ejecutivo de Levi’s que se integró en Lacoste, subió el precio de las camisetas a más de 70 dólares. El resultado fue un aumento de las ventas del 125%. Lacoste logró crear el mismo vínculo emocional de exclusividad que disfruta en Europa.
- Comunicar los precios de forma inteligente: estudios de la Harvard Business Review demuestran que asociar el término “rebajas” a un comercio puede disparar las ventas hasta un 50%. Esos mismos informes señalan que un vestido vendido por catálogo a 34 dólares se vende igual que uno a 44 dólares. Si el precio se fija en 39 dólares (el 9 se asocia a oportunidad), las ventas se incrementan en más del 30%. Todo esto demuestra que comunicar y lanzar un precio inteligentemente tiene enormes ventajas. IKEA es el campeón en explicar el porqué de sus precios bajos. Lo hace con tremendo éxito y funciona. Sin necesidad de ser tan explícito, la comunicación del “porqué” de un precio es esencial.
- Evitar las guerras de precios: en esas guerras, tan características de algunos sectores, no hay vencedores ni vencidos. Todas las empresas pierden, los márgenes se erosionan, el cliente es el único beneficiado y las estructuras de precios de todo un sector pueden verse dañadas por mucho tiempo.
Estructura de Costes
Es muy habitual que las empresas consideren casi únicamente el coste por unidad como elemento de juicio, cuando lo fundamental es que tengan una visión panorámica del conjunto de su estructura de costes. No es de recibo que un producto cueste, por ejemplo, siempre lo mismo. No es idéntico un pasaje en un vuelo prácticamente vacío a coste muy asequible para la aerolínea que lo ofrezca, que un billete en hora punta, que puede llegar a costar el flete de otro avión.
Es fundamental que cualquier compañía sea capaz de responder a las siguientes preguntas: ¿Cómo es nuestra estructura de costes? ¿Qué costes fijos podemos reducir o evitar? ¿Cuáles son y cómo se estructuran nuestros costes variables? ¿Cuál es el coste de una venta adicional, el coste marginal de nuestros productos o servicios? ¿Cuáles son nuestros costes de oportunidad? Las respuestas deben estar mucho más orientadas a afianzar una estructura bien definida de costes, que a determinar costes unitarios.
Uno de los principales objetivos de una buena Estrategia de Pricing es liderar los movimientos; ser proactivo en la fijación de precios, y no reactivo, como sucede en tantos casos. Son muchas las empresas que determinan sus precios en función de los de sus rivales, con el único fin de obtener cuota de mercado, cuando el auténtico objetivo es ser lo más rentable posible. Limitarse a ofrecer un precio más bajo que el de la competencia puede ser “pan para hoy y hambre para mañana”, como ilustra claramente el caso de las operadoras de telecomunicaciones en Estados Unidos. Para arrinconar a AT&T, las operadoras locales ofrecieron tarifas de móviles tremendamente agresivas. Cuando AT&T lanzó su tarifa plana para llamadas nacionales y de larga distancia –un movimiento que no aumentó sus costes, pues su red estaba infrautilizada- obligó a sus pequeños competidores a un esfuerzo al que algunos no sobrevivieron.
El valor como princpal “driver”
Si los costes y la competencia son factores de suma importancia en una correcta Estrategia de Pricing, los clientes son el elemento crítico, pues de cómo perciban el valor de nuestros productos o servicios dependerá directamente su propensión y disponibilidad a pagar el precio que por ellos hemos fijado. Por ello es absolutamente crítico que la Estrategia de Precios se apoye en una adecuada Estrategia de Segmentación, que divida a los clientes por grupos afines en torno a los precios. Por ello es igual de importante que las métricas de precios sean capaces de cuantificar al máximo el concepto de valor. El fin último es que el cliente perciba que el precio es justo. Que no se le está cobrando de más, pero… tampoco de menos.
El nivel de exigencia y formación de los consumidores actuales demuestra que pagan con un afinadísimo sentido de la “integridad”. Aceptan lo que es caro si lo vale, y aceptan comprar barato – incluso pese a poder comprar más caro- si se les demuestra que merece la pena.
La clave está, como decíamos anteriormente, en comunicar. De nada servirá estar seguros de tener el precio más ajustado posible al valor del producto o servicio, si el cliente no lo percibe. Especialmente, si se trata de un nuevo lanzamiento, puesto que el consumidor tendrá poca experiencia en la que anclarse. Un reciente estudio realizado por la Product Development Management Association de EEUU, demuestra que los nuevos productos y servicios que se lanzan al mercado tienen menos del 50 de probabilidades de alcanzar sus objetivos de rentabilidad.
Si el cliente es el consumidor final, será básico que sepamos qué les lleva a comprar nuestra marca y que sepamos explicarle cuidadosamente porqué nuestros productos y servicios valen lo que valen. Así lo hace inteligentemente IKEA, como mencionábamos anteriormente, que llega hasta detallar en sus catálogos el “porqué” de sus precios bajos (ausencia de transporte y montaje, estructura self-service...).
Si el cliente, por el contrario, es una empresa, las Estrategias de Pricing B2B pueden parecer a priori más sencillas –tan sólo porque el número de clientes suele ser menor-, pero la realidad lo desmiente. El contacto más directo con el cliente puede jugar a favor… pero también en contra. Por lo general, los clientes conocen el mercado, conocen a otros proveedores y a menudo se conocen entre ellos. Es muy típico cuando el cliente es una empresa, que la arbitrariedad sea mayor que en el mercado final.
Cuanto más duro negociante sea el cliente, o cuanto más nos imponga su reputación, menos rígidos seremos a la hora de cerrar un precio. Hay que vigilar este tipo de actuaciones porque los clientes son fácilmente “contaminantes” y podemos comunicar erróneamente que es mejor cliente el que más presiona, transformando a la larga “buenos clientes” en “clientes difíciles”. El cliente en el ámbito B2B debe percibir, ante todo, integridad, no la sensación de que el precio es fijado aprovechando una coyuntura favorable o su eventual desinformación.
Es más, si la empresa dispone de una auténtica Estrategia de Precios bien estructurada, estará ayudando a su fuerza de ventas en las negociaciones. Si el equipo comercial sabe cuáles son sus referencias, podrá actuar en el momento, sin necesidad de autorizaciones previas, y sin necesidad de establecer precios “ad hoc”, cuya rentabilidad no ha sido estudiada.
Si no perciben esta integridad, es muy probable que los clientes comiencen a coquetear con la competencia o puedan llegar a unirse para presionar. Esto es un hecho tanto en el entorno B2B, como en el del consumidor final. Existen ya numerosos ejemplos de intermediarios que negocian mejores precios por su volumen de compra (hipotecas, prestamos unificados, compra de vehículos…). Es imperativo que los clientes no perciban que negociar duro acaba teniendo su recompensa.
Procesos de Pricing
Para que una Estrategia de Pricing funcione adecuadamente no sólo es necesario que esté bien definida, sino que se ejecute, despliegue y evalúe de forma correcta. Para ello, toda empresa debe tener establecidos procesos para la fijación de precios con una cadena de comunicación y mando claramente definidas. Lamentablemente, sólo unas pocas excepciones confirman la regla de que nadie gobierna de forma directa los precios en las compañías.
¿Conocen a alguien cuya responsabilidad sea tarificar adecuadamente y que sea evaluado en función de la rentabilidad de los precios? La respuesta es mayoritariamente negativa.
Lo habitual es que la determinación de precios recaiga sobre áreas funcionales, aisladas o coordinadas o bien que sean los propios Product Managers quienes respondan en última instancia de la efectividad de los precios y descuentos aplicados a su línea de productos. ¿Y quién estima qué impacto puede tener en una línea de productos la política de precios de otra marca de la casa? La ausencia de procesos en las Estrategias de Pricing puede acabar no sólo transmitiendo, de nuevo, arbitrariedad a los clientes, sino propiciando la competencia interna entre líneas de productos o unidades de negocio.
Los descuentos no son siempre aconsejables
La carencia de estrategias, procesos y estructuras de precios claramente definidas en muchas empresas hace que las decisiones que se tomen sobre variación de precios no sean, a menudo, acertadas. Tanto si son revisiones al alza –que deben estar plenamente justificadas para ser comunicadas con éxito al cliente-, como a la baja, o fijación de precios de nuevos productos, éstas deben tener un fundamento claro y entendible por el cliente. Una famosa compañía de bases de datos, que pensaba lanzar un software rompedor marcó un precio inicial de 99 dólares, y comprobó consultando a sus clientes potenciales que podía comercializarlo a unos 350 dólares. Lo mismo le sucedió a un conocido laboratorio farmacéutico, que tras sondear en profundidad el mercado, decidió multiplicar por 40 el precio de lanzamiento que había barajado inicialmente.
Otro claro ejemplo son los descuentos. Son muchas las compañías que rebajan, por ejemplo, un 10%, alcanzados los 10.000 euros de compra. Este tipo de modelos no fomentan la lealtad, puesto que antes de cada adquisición, los clientes seguirán comparando ofertas y eligiendo siempre la más atractiva. Los descuentos escalonados –reducir el precio por cada nueva adquisición a partir de determinado importe- se han revelado mucho más eficaces. Por otra parte, es vital que el descuento recompense realmente a los clientes por su valor y potencial de recorrido, y no sólo por adquisiciones puntuales, con el fin de no transformarlos en un “commodity”.
Por ejemplo, las empresas deben cuidar mucho sus ofertas de lanzamiento. Ya es conocido el reciente ejemplo de una lectora abonada a la revista “Time”, desde hace más de 10 años, que “contaminó” la Red con sus justas reivindicaciones: se quejaba de que, al renovar su suscripción anual, su “premio a la lealtad” consistiese en pagar el doble que un suscriptor nuevo y casi cinco veces más que el coste de una suscripción en las subastas “online” de e-Bay.
Por otra parte, es muy delicado hacer entender al cliente que lo que ayer valía la mitad, hoy vale el doble. En su mente, el precio psicológico ha descendido y aceptar que debe aumentar drásticamente no es tan fácil como parece.
No a las guerras de precios
Del mismo modo que el ciclo de vida de un cliente y su valor debe pesar sobre la estrategia de precios que se le aplique, el ciclo de vida del producto o servicio también es crucial. No es lo mismo determinar un precio cuando un mercado están en auge –se tolerarán precios más altos- que hacerlo cuando está en declive o maduración –momento de apuntar más a la rentabilidad que a precios-. Por ello, dentro de las correctas Estrategias de Pricing son totalmente desaconsejables las guerras de precios que suelen desencadenarse en mercados muy afianzados: sólo erosionan márgenes para todos y acaban poniendo el foco en la cuota de mercado –recomendable en las primeras fases del ciclo de vida- , por encima de la rentabilidad.
Sólo en casos excepcionales las guerras de precios pueden ofrecer alguna ventaja relativa. Si realmente hay un gran mercado latente y muy amplio dispuesto a movilizarse por un precio más bajo o si la autoridad sobre un sector es tal que se controla toda la cadena de suministro (el caso de Wal Mart es paradigmático) una cierta agresividad en la fijación de precios sí puede surtir efecto de cara a la competencia ya los ingresos. No obstante, la premisa absoluta es que las empresas deben, a toda costa, evitar enzarzarse en guerras de precios, en las que el único que gana momentáneamente es el cliente, pero la empresa siempre pierde, y a veces de por vida.
Tras una guerra por los precios de los CDs en el Reino Unido, que fijaron el valor de éstos en 9,99 libras, las compañías discográficas se dieron cuenta de que, posteriormente, era casi imposible elevar el precio por debajo de la barrera psicológica que ellas mismas habían marcado al consumidor. Lo mismo está sucediendo con un buen número de compañías aéreas de bajo coste. Cuando un pasajero ha pagado por un trayecto 20 euros con una aerolínea, asumir que un billete a 100 euros sigue siendo un buen negocio no es tan sencillo.
De nuevo, se revela que valor es un factor tan importante como el propio precio. No hay una correcta Estrategia de Fijación de Precios sin que el valor sea minuciosamente estudiado y comunicado a los clientes. Fijar precios rentables, saber transmitir su valor, ser proactivo y no reactivo, definir estructuras y procesos de costes, estudiar a la competencia y conocer al cliente son premisas que hay que aplicar “a cualquier precio” en Estrategias de Pricing.
1ª publicación en estrategias de marketing y clientes
Cómo fijar precios de forma segmentada y rentable Abstract El reto de cualquier empresa no...
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