¿Cuánto valen todos los clientes de McDonalds? ¿Y los de Wal-Mart? ¿Y los de General Motors? ¿Se ha preguntado alguna vez cuál es el valor real de todos los clientes de su compañía? Si fuésemos capaces de contestar a esta pregunta con precisión las sorpresas serían de órdago, para bien... y para mal.

Un dato para la reflexión: en 1970, el peso de los activos tangibles en el valor bursátil de las empresas cotizadas en el Dow Jones era del 50%. En el año 2000, esta proporción había bajado al 20%. Estas cifras tienen una lectura clara: las empresas se valoran cada vez más por elementos intangibles, entre los cuales la cartera de clientes tiene un peso esencial.

Existen, desde hace tiempo, técnicas para calibrar el portfolio de clientes de una compañía, como el famoso “fondo de comercio”, ese “cajón de sastre” que aparece en todos los anuncios de fusiones y adquisiciones. Sin embargo, en la mayoría de las ocasiones, las mediciones obedecen más a aspectos subjetivos y coyunturales, que a una fotografía real y fidedigna de la empresa.

El quid de la cuestión no es evaluar el peso de los clientes a la hora de comprar o vender, sino de conocerlo siempre y en todo momento. Lo ideal sería saberlo incluso desde el mismo instante en que se crea una compañía. Ser consciente de que el mejor cliente no es siempre al que más se factura, sino el que más valor tiene para la empresa. Del mismo modo que la pieza más codiciada de un museo no es siempre la de mayor tamaño, sino la de mayor valor, los clientes más valiosos se esconden, a menudo, como pepitas de oro en pleno anonimato. Los ladrones de arte saben muy bien qué robar... no permitamos que la competencia descubra antes que nosotros cuáles son  las “obras maestras” de nuestra cartera de clientes.

La clave es saber a qué llamamos valor de cliente y cómo lo medimos. Algunas pistas: valor es transaccionabilidad del cliente, es decir, los ingresos que aporta eliminados los costes que genera; valor es poder referencial del cliente, es decir, la capacidad que éste tiene para atraer a más clientes; valor es peso estratégico del cliente, es decir, qué pierde la empresa si éste desaparece; valor es capacidad de recorrido del cliente en el seno de la compañía... Existen multitud de métodos para medir el valor no de forma arbitraria, sino rigurosamente científica. Algunos gigantes de la distribución, como la mencionada Wal-Mart o la británica Tesco basan su éxito en un conocimiento tremendamente exhaustivo de estos parámetros. Wal-Mart posee, de hecho, la mayor base de datos civil del mundo; mientras que cerca de 20 millones de personas cuentan con la tarjeta de fidelización Clubcard de Tesco. Esta herramienta, más allá de acumular puntos para el cliente, ha permitido a la multinacional dividir a sus usuarios en cerca de 5.000 segmentos, a los que ofrece unas 300.000 combinaciones distintas de ofertas.

En Estados Unidos, los responsables de Marketing están asumiendo tareas de gestión de la cartera de clientes similares a las de cualquier CFO. Conceptos como el Customer Asset Management o el Customer Equity confieren al cliente la misma importancia que al patrimonio, los valores financieroso el cash-flow. Es hora de que estas técnicas se extiendan en nuestro país y de que los directivos de Marketing manejemos al cliente como  el gran activo de la empresa.

Por si queda alguna duda, repito mi pregunta inicial: ¿Conoce el valor real de todos sus clientes? ¿Sabe usted si todos sus usuarios premium, premier, class o VIP merecen realmente tan distinguidas etiquetas? Si decide investigar, prepárese para llevarse grandes sorpresas...