Resumen / Abstract

• El producto y la promoción del mismo han sido, durante décadas, las bases sobre las que las empresas han desarrollado sus estrategias de ventas.
• En la actualidad, existe una confrontación en el mundo de la empresa entre las políticas de orientación al producto y las estrategias de orientación al cliente.
• Las empresas que ponen el foco en el producto gestionan las distintas áreas de su organización en función de su oferta, y centran su atención en los “product managers” para el diseño y comercialización de sus productos y servicios.
• Es imperativo que la cultura de los “product managers” se transforme en una cultura de los “customer managers”.
• La rentabilidad de las compañías, sin embargo, depende de sus clientes, y en especial, del valor que estos tienen para la organización.
• El valor potencial del cliente es la clave de la rentabilidad, porque tiene en cuenta el recorrido y la cuota de cliente.
• Conocer en profundidad al cliente permite estructurar la oferta en función de los distintos segmentos del mercado, adecuando productos y servicios a sus necesidades y optimizando costes al reducir el riesgo de fracaso.

El tradicional enfoque en el producto está cuestionado. Las empresas se enfrentan al reto de cambiar esta perspectiva de negocio y apostar por una orientación estratégica centrada en el cliente.

1. El ocaso del márketing de producto

Sobre la base de un gran producto se han cimentado, a lo largo de la historia, numerosos éxitos comerciales. El acierto de algunos diseños y su aplicación práctica en entornos de amplio espectro han llevado a emprendedores, pequeñas, medianas y grandes empresas a triunfar en el mercado, generando millonarios beneficios. Las notas Post-It, el teléfono móvil o los pañuelos de papel (comercializados originalmente bajo la marca Kleneex) son sólo algunos ejemplos notables desarrollados a lo largo del siglo pasado y en los que el trabajo previo alrededor de una idea y un proyecto jugaron un rol decisivo en lo que, posteriormente, serían auténticos “blockbusters”.

Existen numerosas muestras que ilustran porqué la superioridad técnica del producto ha prevalecido como punto de partida, durante décadas, sobre otros aspectos clave de la relación comercial. Un caso significativo es el del bolígrafo de tinta. Ideado por los hermanos Laszlo Josef y George Biro, alcanzó su popularidad gracias a los pilotos de las fuerzas aéreas aliadas durante la Segunda Guerra Mundial. Frente a las plumas estilográficas, que derramaban su contenido a grandes altitudes, el nuevo invento funcionaba sin problemas fuera cual fuera la situación en la que se utilizase. Problemas posteriores con la calidad de la tinta estuvieron a punto de acabar con la fama del producto, pero las modificaciones realizadas por el estadounidense Fran Seech y la comercialización posterior bajo el nombre de Paper Mate a cargo de la Frawley Pen Company superaron las reticencias y demostraron al mundo que el bolígrafo era una gran idea.

Desde esta perspectiva, la clave en las ventas residía en poseer un producto ganador, es decir, un objeto o servicio cuyos beneficios fueran tales que la comercialización sólo dependiera de la disponibilidad y difusión del mismo. Las acciones de márketing necesarias para lograr estos objetivos, por lo tanto, estarían orientadas a demostrar las cualidades del producto.

La evolución de la realidad, sin embargo, proporciona sobradas muestras de que en el juego del mercado intervienen otros muchos factores que conviene tener en cuenta, pero que no siempre se atienden en igual medida. Incluso en el ejemplo de Paper Mate, no todo fue un camino de rosas. De hecho, fue el rechazo de los consumidores al modelo inicial de bolígrafo, especialmente entre los colectivos que más interés podían tener en él –como la banca o la educación- lo que estuvo a punto de hundir el invento. No siempre es suficiente contar con algo excepcional para vender; cada vez es más importante que la oferta proporcione un valor añadido y satisfaga una necesidad del mercado.

El producto se ha considerado durante años el elemento básico de la acción comercial, seguido en importancia por la promoción del mismo, es decir, las acciones de márketing encaminadas a comunicar su existencia y lograr su venta. Al otro lado de la relación transaccional, sin embargo, el cliente ha permanecido a la espera, como un sujeto pasivo que reacciona de forma positiva o negativa si la combinación entre los factores producto, precio, promoción y “posicionamiento” (las famosas “4 P” del Márketing) es la acertada.

"El producto se ha considerado durante años el elemento básico en la acción comercial. Esta visión ha muerto"

Sin embargo, las últimas décadas han traído consigo una serie de significativos cambios que han obligado a replantear el esquema tradicional. Por una parte, el mercado registra un incremento de la oferta tan espectacular que ya no es suficiente la configuración de un diseño ganador para generar ventas. La competencia es muy elevada, lo que ha motivado que se recurra con asiduidad a dos factores para desequilibrar la balanza en uno u otro sentido: el precio y la variedad (la especialización de los productos). Por otro lado, los consumidores, que cuentan con una oferta mayor, así como con más información para comparar calidades y precios, ejercen una creciente presión sobre los fabricantes y prestatarios de servicios que no todos los actores del mercado pueden resistir.

El recrudecimiento de la competencia, junto con la aparición de un nuevo perfil de cliente, mucho más exigente, formado y selectivo obliga imperiosamente a las empresas a afrontar un gran desafío: el giro de sus organizaciones desde el enfoque obsoleto del producto hacia un nuevo enfoque mucho más estimulante, como es el cliente. Un agente con el que hay que dialogar, al que hay que escuchar y saber apreciar sus cambios en todo momento.

2. El cliente como única opción

Si el cliente se ha convertido en la respuesta a los problemas de eficacia de los paradigmas del Márketing tradicional se debe a varios aspectos determinantes. El primero de ellos es su capacidad para proporcionar a las organizaciones información valiosa a través de la cual configurar ofertas más adecuadas a las necesidades del mercado, así como datos específicos sobre el funcionamiento de productos y servicios para adoptar decisiones estratégicas adecuadas.

La llamada “sociedad de la información” ha traído consigo una nueva forma de afrontar los negocios. Los distintos canales de comunicación a disposición de los responsables de la toma de decisiones estratégicas generan diariamente un volumen de datos de tal magnitud que resulta difícil procesarlo de una forma óptima.

En España, el 73% de los directivos de las áreas de Márketing y Comercial se siente “superado” por la información que recibe de sus clientes, en tanto que el 44% reconoce que, de haber contado con la información adecuada en el momento preciso, habría cambiado decisiones que tomó, al estar basadas en datos y suposiciones incorrectas [i].

"El 73% de los directivos de Marketing y Comercial se siente 'superado' por la información que recibe de sus clientes"

La percepción generalizada de la saturación informativa no debe ocultar que esos datos que se acumulan en grandes proporciones pero con los que se desconoce cómo proceder, de qué manera filtrarlos y analizarlos, y cómo aprovecharlos posteriormente, son la mejor materia prima para descubrir aspectos fundamentales del negocio. La información que procede de la base de usuarios define a estos de manera individual y colectiva, retrata sus gustos, sus preferencias y lo que menos les atrae de la propuesta comercial de la empresa. Incluso con los mecanismos y técnicas adecuadas, permite anticiparse al comportamiento futuro del cliente, así como configurar de una manera má óptima la oferta que se le lanza.

Porcentaje de directivos desbordado por la información que reciben de sus clientes

 Por otra parte, el cliente se ha convertido en el elemento que tiene en su mano el éxito o el fracaso de una compañía, según le otorgue o le retire su confianza para pasar a consumir los productos o servicios de un rival del mismo sector. Obtener nuevos clientes, retener los que ya se poseen y, sobre todo, garantizar su nivel de satisfacción para animarles a probar nuevos servicios, son parte de los nuevos objetivos de la empresa actual.

La mayor barrera con la que se encuentran las compañías para afrontar de una manera óptima este reto son las circunstancias económicas del mercado. Obligadas a ceñirse al dictamen de los resultados, cada tres meses las empresas presentan, ante accionistas y socios, un balance comercial de sus actividades. Éste determinará aspectos como el reparto de dividendos, la oscilación del precio de las acciones en Bolsa y, consecuentemente, el mantenimiento o la alteración de los planes estratégicos para poder adecuarlos a la coyuntura del mercado y cumplir los objetivos establecidos con anterioridad. La ley del mercado ha impuesto la adopción de estrategias cortoplacistas pensadas para maquillar las cifras sobre la marcha, pero al mismo tiempo ha llevado a las empresas a dejar de lado el elemento básico sobre el que deben apoyar sus decisiones.

A los problemas derivados de la lógica de los negocios se añaden otros dos aspectos fundamentales para situar al cliente en el centro de la estrategia empresarial. Por un lado, la falta de capacidad de muchas organizaciones para conocer a sus propios usuarios, recabar información sobre los mismos y analizarla de manera adecuada. Por otra parte, la creencia de que no puede estimarse al cliente como un elemento cuantificable para la empresa, es decir, un activo cuyo valor puede determinarse con precisión en términos de mercado (beneficio y rentabilidad). La consecuencia, como ya hemos visto anteriormente, es la adopción de medidas orientadas exclusivamente a la potenciación de las ventas.

3. Del “product manager” al “segment manager”

Hemos entrado en una nueva fase en la que se plantea, de forma dramática, la elección entre producto y cliente. La tendencia más cómoda en los últimos años ha sido la de apostar por el producto como piedra angular de la estrategia de las compañías. Hasta tal punto ha sido así, que pocas corporaciones se han privado de instaurar la figura del controvertido “product manager”, responsable del diseño y lanzamiento de nuevos productos y servicios al mercado sobre los que apoyar el futuro crecimiento de las empresas.

El problema radica en que el producto ha dejado de tener importancia en sí mismo; lo valioso son las marcas y la percepción que se tiene de ellas. La segmentación de la oferta y la especialización de la misma ha reducido el número de nuevos productos, aunque ha aumentado su diversificación.

La apuesta por el producto sigue firme en numerosas compañías, como las entidades financieras o las aseguradoras, en las que las divisiones departamentales siguen realizándose conforme a la oferta de servicios (Vida, Hogar, Multirriesgo, Viaje...). Pocas empresas se han planteado la necesidad de disponer de un “customer manager” o “segment manager” que asuma la tarea de acercarse al cliente y estudiarlo para diseñar, a partir de él, una estrategia comercial adecuada, que no dependa exclusivamente de lo que se ofrece ni de la promoción que tenga en los canales publicitarios.

El “product manager” tiene la responsabilidad de analizar, planificar y desarrollar nuevos productos, así como de controlar la imagen y resultados de otros productos o servicios de la compañía y poner a prueba la eficacia de estos últimos antes de su lanzamiento comercial. Frente a este perfil profesional, los retos de un “customer manager” serían parejos y estarían íntimamente ligados a los anteriores. El “customer manager” tendría que analizar los clientes actuales y potenciales, así como planificar y desarrollar estrategias orientadas a mejorar la relación con aquellos, identificar y retener a los más rentables y determinar nuevas iniciativas comerciales a partir de la información proporcionada por el propio mercado. Desde este punto de vista, el producto no es un área ajena a los clientes, sino que depende de ellos en todos los sentidos.

La orientación al cliente es necesaria cuando se trata de perseguir la rentabilidad. Pero para que esta orientación funcione, debe afectar a toda la organización. Un buen ejemplo es el que se da en el caso de las compañías de telecomunicaciones, en las que suele encontrarse una reorganización comercial basada en función del tamaño y el valor del cliente. A diferencia de otro tipo de empresas, que organizan su estructura atendiendo a sus distintos productos, éstas dividen su mercado en tres grandes áreas: Residencial, Empresas y “Soho” (“Small Office Home Office”). Establecer esta división previa constituye, sin duda, un primer paso alentador. Lo que importa, en el fondo, es detectar quiénes son los mejores clientes, y no los ingresos que proporcionan sin atender a los gastos que originan. Se hace imperativo, por tanto, dar el salto de una organización enfocada al producto a una verdadera “customer centric organization”.

"Se hace imperativo dar el salto de una organización enfocada al producto, a una verdadera 'customer centric organization'"

4. El “márketing mix”, a revisión

El “márketing mix” clásico [ii] se ha quedado corto con el paso del tiempo. A los factores recapitulados anteriormente de producto, precio, promoción y “posicionamiento”, es preciso sumar el nuevo elemento representado por el cliente. El propio Philip Kotler, uno de los mayores expertos mundiales en el ámbito del márketing y padre de esta famosa secuencia de palabras, propuso posteriormente ampliarla en este sentido, consciente de que la evolución del mercado obligaba a introducir un nuevo elemento que representara mejor la realidad y el poder del consumidor en la industria. Más aún, para Kotler, lo importante es determinar el valor de cada uno de los elementos que forman parte de la cadena de negocio. [iii]

La defensa del cliente como eje de la estrategia comercial de una organización ha tenido numerosos apoyos. En este sentido, la definición del concepto del cuadro de mando integral (CMI, o “balanced scorecard”) en 1992 por Robert Kaplan y David Norton daba un sólido respaldo a la importancia del consumidor para el diseño de una estrategia de éxito. Ambos advertían [iv] de la importancia de agregar valor mediante la orientación al cliente, es decir, buscando la satisfacción de este último.

Esquema del Cuadro de Mando Integral, o "Balanced Scorecard"

Para Kaplan y Norton, el cliente debía ponerse a la altura del resto de perspectivas de la organización. Como factor que puede potenciar la competitividad de la empresa, ésta debe analizar su base de clientes, partiendo primero de una correcta segmentación de la misma y determinando, posteriormente, el valor y calidad de cada uno de dichos segmentos. A tal fin, deben tenerse en cuenta una serie de indicadores como el servicio al cliente o la imagen de la compañía frente a sus usuarios, así como los resultados derivados de ajustar lo que el cliente desea con lo que se le propone. De esta relación se obtienen datos tan importantes como el nivel de satisfacción del cliente o la cuota de mercado que ocupa la empresa.

Lo que plantean los anteriores modelos es que es preciso ir más allá de lo que se ha hecho hasta ahora: el cliente tiene que convertirse en el elemento alrededor del que se alineen todos los departamentos de una empresa, incluyendo áreas tan dispares como Logística, Recursos Humanos, Finanzas o Tecnología.

5. Valor actual y potencial del cliente

Pse a que muchas de ellas son conscientes de que esta orientación total al cliente se está transformando en una prioridad, la mayoría de las grandes compañías se está enfrentando a grandes dificultades para emprender este giro. Es comprensible que a empresas ancladas desde hace años en el producto, cuyas estructuras en pleno se fundan sobre este elemento, les cueste sobremanera realizar un cambio de esta envergadura.

El primer paso que debe adoptar cualquier compañía que pretenda reorientar desde el producto hacia el cliente toda su estrategia es asumir que cada cliente puede ser evaluado por su valor actual, así como por su capacidad de recorrido en la empresa, es decir, por su valor potencial.

Cualquier gran organización es capaz actualmente de medir el consumo de sus clientes. Lamentablemente, muchas no van más allá. La utilización de un producto o servicio, la frecuencia de consumo, la rentabilidad, la transaccionalidad, la canabilidad, o el perfil sociodemográfico del cliente son algunos de los nuevos parámetros que permiten no sólo saber cuál es el valor de un usuario, sino su evolución potencial en el tiempo.

Este concepto lo ha logrado implementar en España, y con notable éxito, Bankinter. Esta entidad, el principal banco multicanal del país, aplica a sus clientes más de 1.000 variables específicas que le permiten, gracias a su experiencia y a la información que recoge y procesa, saber no sólo cómo son sus clientes, sino algo más: quiénes son los mejores y cuál es el perfil tipo de un buen cliente.

Si es posible determinar cuál es el valor del cliente en función de sus hábitos, sus gustos, su posición social y geográfica, o su nivel de vida, también es posible averiguar quiénes son los más valiosos y quiénes los menos, y diseñar para cada perfil políticas de márketing, ventas y asistencia diferentes.

"Si es posible determinar cuál es el valor del cliente, también es posible averiguar quienes son los más valiosos y quienes no, y diseñar para cada perfil politicas de marketing, ventas y asistencia diferentes"

Llegada a este punto, una empresa puede mejorar la carterización de sus recursos, es decir, asignar los medios adecuados a los segmentos más convenientes, aumentando de esta manera la eficacia de sus políticas comerciales y rentabilizando sus inversiones.

6. La amenaza del “churn” – La pérdida de clientes

Al contemplarse la situación desde esta perspectiva, lo que se plantea es que, para aumentar las ventas y generar más ingresos, no hay que conseguir más clientes a cualquier precio. En todo caso, hay que atraer a aquellos con un valor más alto y, mejor aún, hay que retener a los que ya se posee.

Según estimaciones de Daemon Quest, la tasa de pérdida de clientes, o “churn rate”, oscila entre el 10% y el 15% [v]. Eso supone que, en poco más de 6 años, se termina produciendo una renovación equivalente a la base completa de clientes. Existen sectores en los que estos porcentajes son notablemente superiores, y otros en los que son muy bajos. Esto, sin embargo, no siempre es un factor positivo.

En la industria de los seguros y en la de las telecomunicaciones, la resistencia de los clientes a cambiar de compañía es muy reducida, en parte por los inconvenientes y la dificultad que a veces entraña este proceso. El problema es que, en la gran mayoría de los casos, los clientes que deciden dejar la empresa no retornan nunca más. Las posibilidades de recuperar a un buen cliente en el futuro, por lo tanto, se reducen de manera drástica. Además, dado que un usuario tiende a comunicar antes su insatisfacción que su satisfacción, estos consumidores se convierten, automáticamente, en transmisores de una imagen negativa de la compañía, lo que repercute en las posibilidades de acceder a su entorno de influencia directa en busca de nuevos clientes.

Una empresa no puede permitirse perder a sus clientes más rentables por el mero hecho de que eso entre dentro de su estimación de tasa de pérdida de usuarios. Este absurdo forma parte de la lógica de la gran mayoría de las compañías, que consideran normal que sus departamentos de control y gestión cuenten con detallados cuadros de mando financieros, pero que no se plantean la necesidad de dotarse de instrumentos similares para clientes, orientados a conocer cuál es el verdadero valor de su cartera. Esto les permitiría realizar tareas de captación selectiva, optimizando el valor de sus cuentas y generando un mayor valor para la organización.

Para frenar esta amenaza de pérdida de clientes e intentar controlar la información que estos generan, muchas empresas han confiado sus estrategias a herramientas como el CRM (Customer Relationship Management).

"En poco más de 6 años, la mayoría de las empresas asiste a una renovación completa de su cartera de clientes"

Bien está que una compañía se dote de tecnología que optimice sus procesos de gestión, siempre y cuando no piense que la tecnología por sí sola será capaz de emprender el gran giro organizativo hacia el cliente del que antes se hablaba.

Esto explica el alto grado de fracasos asociados a implantaciones de CRM –la tasa bordea el 70% en las empresas españolas, según estimaciones de Daemon Quest [vi] y el relativo éxito en la implantación de soluciones ERP (Enterprise Ressource Planning). ¿Qué diferencia a una herramienta de otra? Muchas empresas lo saben ya: mientras que los proveedores de ERPs se han limitado a vender tecnología para mejorar los procesos de gestión, los proveedores de CRM han unido este lema a la promesa de sanear la cuenta de resultados de las empresas.

En la actualidad, la mayoría de las compañías son conscientes de que el cambio de estructuras centradas en el producto hacia estructuras centradas en el cliente no descansa sólo en el software, por útil y avanzado que éste sea. La única forma de que este “gran salto” se produzca es orientar a toda la empresa hacia el único objetivo capaz de asegurar, de verdad, el éxito y la rentabilidad: conocer al cliente.

[i] Daemon Quest, “El uso de la información por parte de los directivos españoles”, informe interno, diciembre de 2003.

[ii] Borden, Neil H., “The Concept of the Marketing Mix”, 1965.

[iii] Ver CUSTOMER INTELLIGENCE. Fundamentos del Nuevo Márketing de Clientes, primer fascículo del coleccionable “ESTRATEGIAS DE MÁRKETING Y CLIENTES”. 

 [iv] Kaplan, Robert y Norton, David, “The Balanced Scorecard”, Harvard Business School Press, 1996. [v] Daemon Quest, “Las empresas dirigidas al usuario final pierden anualmente entre el 10% y el 15% de sus clientes”, informe interno, julio 2003.

[vi]  Daemon Quest, “El CRM fracasa en el 70% de las empresas españolas”, informe interno, junio 2002