Abstract

• Los consumidores se han vuelto cada vez más reticentes a la publicidad y técnicas tradicionales de márketing. El mercado es cada vez más exigente y experimentado. Las empresas han de adoptar estrategias capaces de vencer esta resistencia.
• Las viejas técnicas del máketing tradicional, que han resultado relativamente eficaces durante las últimas décadas, no están a la altura de los desafíos actuales.
• Errores propios y ajenos hacen que el márketing tampoco esté excesivamente valorado en el seno de las propias compañías. Cosecha las suspicacias de los directivos financieros y, en numerosas ocasiones, de los consejos de administración.
• Es necesaria la aplicación de un nuevo paradigma del márketing, que coloque al cliente en el centro de la estrategia empresarial.
• Este nuevo paradigma debe facilitar la transición desde modelos de márketing relacionales, a modelos de márketing dialogantes y colaborativos con el mercado.
• El desarrollo de un márketing “high-tech”, capaz de medir eficazmente resultados y adaptar estrategias sobre datos fiables está en la base del Nuevo Márketing.
• Los responsables de Márketing afrontan la dura tarea de transformar esta disciplina en un activo medible y respetable, equiparable a cualquier otro activo de la compañía, que contribuya a impulsar un crecimiento sostenido de los resultados.

Las tradicionales técnicas del “viejo márketing” han servido durante muchos años, pero no están a la altura de los desafíos que plantea el mercado en la actualidad. Se imponen nuevos paradigmas, capaces de responder a las necesidades de la demanda, y que combinen imaginación, inteligencia, una correcta asignación de recursos, rigor científico y el cliente como eje prioritario.

1. Un contexto hostil para el márketing

 Entornos cada vez más competitivos; consumidores cada vez más preparados y exigentes; mercados progresivamente más complejos... Las tradicionales técnicas del viejo marketing no están a la altura de los nuevos desafíos planteados por escenarios difíciles de atender y comprender. Es hora de dar un paso adelante y sentar las bases de un Nuevo Márketing, que tenga al cliente como eje de su actividad, y combine imaginación y conocimiento científico para alcanzar los mejores resultados y contribuir al crecimiento sostenido de las compañías.

Ya no bastan la intuición y la experiencia como herramientas básicas para tomar decisiones estratégicas. Los responsables de Márketing y Ventas deben aspirar a contar con la información más valiosa y rigurosa; así como a defender al márketing como un activo absolutamente indispensable para la competitividad de la empresa. Lamentablemente, no siempre es así. La productividad de las tradicionales técnicas de márketing no ha cesado de caer. Recientes estudios sobre el impacto de los anuncios de televisión en Estados Unidos revelan que la publicidad sólo obtiene un retorno de 32 centavos sobre cada dólar invertido. Un estudio elaborado recientemente por Deutsche Bank revelaba que sólo el 18% de las campañas de publicidad obtienen un ROI positivo a corto plazo. Del mismo modo, las tradicionales campañas de márketing directo cada vez obtienen menos resultados y el ratio de fracaso en el lanzamiento de nuevos productos también aumenta.

El panorama no es, desde luego, muy alentador. Datos recientes ponen de manifiesto la saturación de los consumidores, ante lo que cada vez más de ellos consideran una agresión en toda regla por parte del marketing y la publicidad[i]. Resulta muy revelador detenerse ante algunas cifras: el consumidor medio está expuesto a una media de entre 3.500 y 5.000 anuncios al día. Cerca del 60% del público afirma sentirse “bombardeado” por las acciones de márketing y publicidad. La mayoría del público al que van dirigidas estas campañas reconoce prestarles cada vez menor atención. Sólo el 36% afirma prestar una atención total a los anuncios televisivos. De los que aseguran no fijarse en ellos, el 79% admite hacer “zapping” en los intervalos publicitarios y el 53% baja el volumen del televisor. El 65% de los encuestados defiende mayores límites al márketing y la publicidad y un alarmante 14% agradecería una prohibición total. El 70% de los encuestados asegura estar dispuesto a adquirir productos que protejan contra estas “agresiones” publicitarias y un muy preocupante 54% evita adquirir productos y servicios con los que se han sentido “agobiados” publicitariamente.

                       Malos Tiempos para el Marketing

• Sólo el 20% de las empresas cotizadas en el FTSE 100 cuentan con un consejero cuya carrera se ha desarrollado en el mundo del marketing.
• Cada consumidor recibe un promedio de 3.000 a 5.000 impactos publicitarios cada día.
• El 60% de los consumidores es reacio a la publicidad tradicional.
• El 65% de los consumidores exige límites a la publicidad y el marketing.
• Menos del 57% de los directores financieros piensan que invertir en marketing promueve el crecimiento sostenido de la empresa.
• El 27% de los CFOs consideran al Marketing como una inversión táctica a corto plazo, no estratégica.
• El 32% de los directores financieros admite que el presupuesto de Marketing sería el primero en recortarse si los tiempos no fieran favorables.
• El 70% de los consumidores está dispuesto a comprar productos que le protejan contra la publicidad.

Fuente: Yankelovich Partners/ The Times 1000

A este contexto relativamente hostil de mercado -el Índice de Confianza de los Consumidores en Estados Unidos se encuentra en niveles bastante débiles en determinados sectores-, se suma el desafío al que aún han de hacer frente los directivos de marketing, para otorgar a esta disciplina el valor real que merece. La credibilidad del márketing no sólo ha ido decayendo gradualmente entre los consumidores, sino en el seno de las propias empresas. Algunos datos que no requieren interpretación: menos del 57% de los directores financieros cree que las inversiones en márketing sirven para apoyar el crecimiento a largo plazo de sus compañías; más datos frustrantes: el 27% de los CFOs considera que las inversiones en márketing son sólo una buena herramienta táctica a corto plazo; y un dato más que no sorprenderá a muchos: el 32% de los responsables financieros asegura que el presupuesto de márketing debe ser el primero en caer, cuando el contexto económico se torna adverso[ii].

En el pasado ejercicio 2003, sólo veinte de las 100 compañías cotizadas en el índice selectivo de la Bolsa de Londres FTSE100 contaba en su Consejo de Administración con un miembro dotado de experiencia en tareas de márketing y ventas. De la misma forma, en el “top 20” del ranking de las 500 mayores empresas del mundo elaborado por la prestigiosa publicación Fortune, sólo General Electric contaba, en 2003, con un vicepresidente corporativo para el área de márketing en su consejo de administración. La conclusión de todas estas cifras es, cuando menos, preocupante: el márketing sigue situándose en la periferia del proceso estratégico de toma de decisiones.

“Sólo veinte de las 100 compañías cotizadas en FTSE100 cuenta en su Consejo de Administración con un miembro procedente del área de marketing y ventas”

Hay que admitir, sin duda alguna, que existe una corriente crítica creciente hacia el márketing como disciplina, a la que se acusa frecuentemente de emplear recursos muy amplios, saturar a los consumidores y obtener a cambio resultados progresivamente menguantes. La cuestión básica es ¿por qué? Debemos reconocer que queda mucho trabajo por hacer. La mayoría de las compañías de nuestro entorno –algunas de un tamaño y renombre que sorprendería a muchos- no conocen a fondo la rentabilidad real de sus productos, servicios y acciones de marketing. Muchas de ellas no son capaces ni tan siquiera, de comparar con rigor sus precios con los de la competencia; analizar la información que reciben ni de medir sus costes de distribución; cuantificar con efectividad el impacto de sus acciones de márketing directo y publicidad, optimizar la eficacia de su fuerza de ventas y controlar la totalidad del engranaje que mueve a los departamentos comerciales y de márketing.

Es cierto que muchas de estas críticas tienen su base, y que las viejas técnicas del márketing tradicional han de buscar nuevos paradigmas que abran caminos innovadores, generen un nuevo clima de entendimiento con mercados y consumidores y, sobre todo, maximicen resultados y concedan a esta materia el valor real que aporta a la empresa.

2. El cliente, en el centro de la estrategia

El prestigioso profesor de la Kellog University Philip Kotler, considerado unánimemente como el “padre” del márketing moderno considera que una de las claves sobre las que debe asentarse el giro estratégico que debe emprender el márketing es colocar al cliente en el centro de todos los planes. Kotler defiende que de “la asimetría informativa” –donde todo el control reside en manos de los proveedores-, debemos pasar a la “democracia informativa”, en la cual la información se desplaza fluidamente entre empresas y consumidores; éstos están perfectamente al tanto de lo que se cuece en el mercado; los intercambios entre consumidores y empresas son “diálogos y no monólogos”, y el Nuevo Márketing se rige por las máximas de “conectar y colaborar” con el cliente. “Los consumidores quieren mantener conversaciones con sus proveedores; quieren dialogar, participar y controlar, aunque sea parcialmente. Estamos evolucionando de un marketing miope y unidireccional, a una nueva forma de hacer marketing en tres dimensiones”, resume Alan Lafley, CEO de Procter&Gamble. La “asimetría informativa” descrita por Kotler impera aún en la mayoría de las compañías y mercados. La información se proporciona con cuentagotas, los clientes se sienten frustrados ante el escaso poder que se les confiere y las compañías se empeñan en una visión marketiniana de “ordeno y mando”. Este tipo de errores en la gestión estratégica, basados en la ignorancia del creciente poder del cliente, han costado caro a muchas compañías. No olvidemos que la capacidad referencial del consumidor es cada vez mayor y que las críticas hacia un producto, servicio o proveedor suelen ser mucho más persuasivas que las alabanzas. Vivimos en un entorno en el que el “word of mouth” (boca a oreja) empieza a resultar mucho menos influyente que el “word of mouse”: basta echar un vistazo a la Red para percatarse del poder detractor que posee el nuevo universo de los clientes, que orbita en torno a Internet.

“Las estrategias de marketing evolucionar desde los viejos modelos transaccionales y relacionales, a un nuevo marketing en 3D, que se base en el diálogo con el cliente”

Los responsables de marketing han de involucrar con mucha mayor fuerza, pues, al cliente en su proceso de toma de decisiones, si quieren aumentar su índice de aciertos. Este proceso de involucración se debe hacer básicamente de dos formas: redoblando los recursos para conocer realmente al cliente (customer intelligence) e implicando directamente –sobre todo, en el caso de empresas con actividades B2C- al consumidor final en el diseño y posicionamiento del producto o servicio. Ésta estrategia la han entendido a la perfección grandes multinacionales como Dell (que “invita” a sus clientes a participar, vía Internet, en el diseño de sus PCs), Ikea o Amazon.com, que potencia el poder referencial de sus clientes, a quienes anima a recomendar a adquisición de libros a otros clientes...

3. De las “Cinco P” a las “Tres V”

Los paradigmas del Nuevo Márketing pasan, sin duda, por conceder cada vez menos valor a las famosas “cinco Ps” y sustituirlas, como propone Philip Kotler, por las “tres Vs”. Valor del cliente; valor de la propuesta; valor de empresa[iii]. En lo que respecta al valor del cliente, una afinada segmentación es absolutamente clave: ¿Tienen todas las empresas claras cuáles son sus segmentos de clientes de mayor valor? Por lo que se refiere al valor de la propuesta, la empresa debe tener meridianamente claro qué valor añadido quiere aportar a su oferta de producto o servicio: si no va suponer claros beneficios ni evidentes reducciones de costes...quizá el producto o el servicio no sea lo suficientemente bueno. Por último, el valor de empresa, que los anglosajones definirían más como “value network”, debe hacer que la compañía se pregunte sobre sus capacidades para revolucionar sus sistemas de venta y distribución, tal y como han hecho multinacionales de tanto éxito como Dell o Ikea.

Identificar las expectativas de valor de los clientes potenciales; seleccionar los valores en los que nuestra compañía esté dispuesta a competir; analizar con rigor la capacidad de nuestra empresa para responder a estas exigencias de valor; comunicar y vender con acierto estos valores en los mensajes lanzados al mercado y, finalmente, ofertar el valor prometido y mejorar constantemente los procesos de generación y medición de valor de la compañía son cinco pasos clave para adaptarse a los nuevos desafíos planteados por entornos progresivamente más complejos[iv].

Una de las características indispensables del Nuevo Márketing es que éste debe concebirse siempre, en cualquier momento de sus fases de desarrollo, desde la óptica del cliente. Se acabó el enfoque empresarial. Volviendo a las “Cinco Ps” del márketing tradicional, recordemos que son variables totalmente orientadas al vendedor; al proveedor de productos y servicios. No se trata de variables orientadas al cliente, tal y como marcan las nuevas reglas del márketing. Junto a esta necesidad, se impone la de ofrecer al mercado soluciones globales, no simplemente productos. Este giro estratégico acaba de ser desarrollado con éxito, por ejemplo, por Scania, uno de los líderes mundiales en la fabricación de camiones, que ha pasado de centrar su atención en el producto-“los vehículos”- para ofrecer soluciones -“las mayores garantías del mercado”-.

“El marketing de las “Cinco P” está abocado a desaparacer porque su enfoque está centrado en el proveedor, es decir, en el que vende; no en el que elige y compra”

               Los Diez Mandamientos del Nuevo Marketing

1. Reconocer el creciente poder del cliente.
2. Desarrollar una oferta orientada al mercado objetivo.
3. Diseñar las estrategias de marketing desde la perspectiva del cliente.
4. Centrarse en aportar soluciones y resultados, no productos.
5. Apoyarse en el cliente para colaborar en la creación de valor.
6. Usar nuevas vías para hacer llegar el mensaje al cliente.
7. Desarrollar métricas y mediciones del ROI.
8. Desarrollar un Marketing Científico.
9. Centrarse en desarrollar activos de largo recorrido.
10. Implantar en la compañía una visión "holística" del Marketing.

Fuente: Philip Kotler/ The New Marketing FMMV - 2004

 
Los responsables de marketing no pueden conformarse con la reduccionista visión de mercado que hemos arrastrado hasta la fecha. Visualizar un mercado más amplio es una exigencia absoluta para conseguir vender más y mejor. Fijémonos en la todopoderosa Nike: ha pasado de definirse como fabricante de calzado deportivo, a hablar más genéricamente de “mercado deportivo”. Es lo que Roberto Goizueta, ex presidente de Coca Cola, describía perfectamente con la siguiente frase: “Coca Cola cuenta con una cuota del 35% del mercado de refrescos, pero tan sólo con un 3% del mercado total de bebidas”. Vivimos en un entorno progresivamente globalizado, donde los enfoques localistas o restrictivos no pueden estar en línea con estrategias ganadoras. Esa visión “ampliada” del mercado, que mencionaba Roberto Goizueta, empieza a impregnar a muchas compañías, que han entendido que no deben medir sus éxitos en función de determinados segmentos, sino en función de la totalidad del mercado.

En su estrategia de crecimiento para los próximos años, el grupo Citicorp ha reconocido que cuenta con una moderada cuota del mercado financiero en general, que abarca mucho más que el mero sector bancario, en el que opera le entidad. El mejor ejemplo lo constituye el del todopoderoso Jack Welch, ex presidente de General Electric, que pidió a todos sus Product Managers que redefiniesen sus mercados, de tal forma que tuvieran en cada uno de ellos una cuota del 10%. Son ejemplos de cómo apuntar alto...y ancho.

4. Ampliación y especialización

Numerosos expertos consideran que, junto a la ampliación de enfoques y mercados, coexiste otra visión exactamente igual de válida que es la que defiende la superespecialización en nichos donde hay determinadas empresas que operan en régimen de cuasi-monopolio. Lo ideal, según los más ambiciosos, sería una combinación de ambas estrategias, es decir, llegar a ser un gigante tan amplio y diversificado como Procter&Gamble, y poder ser un “supernicher” en cada segmento en el que se opera[v].

Sea como sea, el cliente debe estar en el centro de cualquier estrategia que quiera agruparse bajo el paraguas del Nuevo Márketing. Muchas empresas así lo han entendido y están empezando a entablar un proactivo diálogo con el consumidor, que les está reportando atractivos resultados. Numerosas compañías lanzan productos que pueden ser “perfeccionados” por el público final. Es el caso de M&Ms, que ofrece a sus consumidores la posibilidad no sólo de elegir sino de decidir el color de las grageas de chocolate que han hecho famosa a la marca. También de los cereales para el desayuno, cualesquiera que sean las marcas, que ofrecen variantes imposibles de enumerar para satisfacer a los más variados consumidores. O la empresa se acerca al cliente...o el cliente a la empresa; y siempre es preferible esta segunda opción para favorecer un intercambio fluido y permanente.

Esta actitud es clave en el establecimiento de a cultura de “democracia informativa” que preconiza Philip Kotler. Grandes grupos como General Motors así lo están entendiendo, con la inclusión de un “Auto Choice Advisory” en su web. Es el caso, igualmente, de los Customer Forums creados por Cisco para que sus clientes expongan sus necesidades e intercambien opiniones sobre las soluciones ofertadas por la compañía.

Junto a los nuevos enfoques que deben imperar en las nuevas culturas organizacionales, es absolutamente necesario que también cambien los mensajes que se están enviando a los mercados desde las empresas, y también el modo en que estos mensajes están siendo lanzados. Y aquí, de nuevo, el mejor recurso es el conocimiento exhaustivo de clientes reales y potenciales, así como...la imaginación, que algunos detractores afirman que escasea. Expertos como el propio Kotler, Merlin Stone, Peter Sealey o Martha Rogers recomiendan dejar que el consumidor se decante; permitirle que manifieste sus preferencias y, sobre todo, no abrumarle. En las campañas de marketing y publicidad, otra nueva tendencia cada vez más efectiva consiste en ofrecer contenidos muy prácticos e informativos en cada acción, u otros valores añadidos tales como ocio o entretenimiento.

¿Cómo conseguir más y sobre todo mejores clientes? Es la pregunta del millón, pero existen pistas. Olvidemos las campañas tradicionales del márketing relacional y el marketing transaccional y pensemos en campañas más colaborativas. Patrocinios, apariciones en programas televisivos de gran audiencia, promociones a nivel de calle, festivales, recurso a famosos...Un claro ejemplo de esta nueva tendencia es el lanzamiento del BMW Z3, que consiguió aparecer como una estrella más en la última entrega de James Bond, que irrumpió de la misma forma en el archifamoso Jay Leno Show de la televisión norteamericana, que contó con su propio programa de DJ en radio, con su propia página web....

Es cierto que no todas las compañías cuentan con los mismos medios ni los mismos recursos, pero nuevos canales se imponen para dar a conocer nuestros productos y servicios, aparentemente rechazados de forma masiva por los consumidores, saturados, como hemos comprobado, de los canales considerados convencionales.... Publicidad y márketing directo deben ser obligatoriamente más precisos; el “bombardeo” del consumidor debe terminarse so pena de tornarse definitivamente contraproducente; los mensajes deben ir cargados de valor añadido y los consumidores deben ser alcanzados por nuevas vías y nuevos canales, que sorprendan, respeten su privacidad, les permitan participar y eviten que se sientan presionados.

Sin invertir la fortuna que dedicó BMW para el mencionado lanzamiento del Z3, la marca de calzado deportivo Vans ha conectado de forma impresionante con el público juvenil por su implicación en el patrocinio y lanzamiento de torneos de Skateboard, Surf (Triple Crown), etcétera... Su identificación con sus segmentos “target” es total. Éste constituye, tan sólo, un ejemplo de cómo acertar en la apertura de nuevos canales promocionales.

5. Márketing Científico

La puesta en marcha de todas estas claves, que constituyen los paradigmas de lo que venimos en llamar Nuevo Márketing no son posibles sin un ingrediente esencial que queda expresamente reservado para el final: inteligencia y ciencia. Todas las recomendaciones de expertos; todos los creadores de tendencias; todas las nuevas sugerencias se basan en un punto sin el cual cualquier avance es imposible: el conocimiento profundo, real, cierto y riguroso de los clientes y de los mercados, sean éstos reales o potenciales. Se impone con absoluta urgencia un marketing científico, capaz de dar a esta materia la auténtica relevancia que le corresponde.

“NT + OO = EOO, es decir, New Technology + Old Organization = Expensive Old Organization”

¿Por qué la inmensa mayoría de los responsables financieros basan sus decisiones en cuadros de mando y los directivos de márketing siguen dejándose guiar por herramientas tan necesarias pero insuficientes como la experiencia o la intuición? Philip Kotler suele hacer la ecuación siguiente: “NT+OO = EOO”, es decir, “New Technology + Old Organization = Expensive Old Organization” [vi]...o lo que es igual: si las estructuras de una organización están obsoletas, las nuevas tecnologías no harán más que disparar los costes sin aumentar la eficacia.

Es imperativo que el marketing científico se abra paso en cualquier empresa con vocación de acertar en su proceso de toma de decisiones. La aplicación de estrategias de márketing científico permiten a cualquier compañía saber cuál es esa minoría de clientes que genera el 70% de los beneficios de una compañía; averiguar cómo factores demográficos, geográficos y sociales condicionan el proceso de compra; diseñar campañas de márketing más certeras y económicas, calcular cuánto cuesta incorporar un nuevo cliente a la cartera, predecir qué clientes tienen una alta probabilidad de migrar a la competencia...

Se trata de descubrir modelos, conclusiones, correlaciones, patrones, otendencias que apoyen la toma de decisiones estratégicas y que afiancen al marketing no como la primera inversión que cualquier director financiero estaría dispuesto a eliminar en tiempos de crisis, sino como un activo vital para la empresa; una auténtica ciencia capaz de contribuir de forma determinante al crecimiento a largo plazo de cualquier compañía. Desde Estados Unidos, llegan nuevos conceptos, como el Customer Equity o el Customer Asset Portfolio Management, que preconizan el valor del cliente como un activo más de las compañías. La misión de los responsables de márketing es que estos conceptos se extiendan llevando a cabo estrategias de márketing certeras, que contribuyan a generar resultados tangibles para las compañías y rescaten, al mismo tiempo, la importancia del márketing como disciplina generadora de valor para la empresa.
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[i] Estudio Yankelovich Partners.

[ii] A. Marsden, "Shareholder Value Creation", Brand Strategy. Extraído de una encuesta realizada por The Times 1000.

[iii] Nirmalya Kumar. London Business School.

[iv] Value-Based Marketing for Bottom Line Success: five steps to Creating Competitive Value. J. Nicholas Debonnis (McGraw-Hill. 2004).

[v] Hidden Champions-Boston: Harvard Business School Press.

[vi] Philip Kotler. The New Marketing. Foro Mundial de Marketing y Ventas. Barcelona, octubre 2004.