Si la optimización de la fuerza de ventas es un desafío al que han de hacer frente todos los sectores cuyas redes comerciales son críticas, en el caso de la industria farmacéutica este reto se ha transformado en una necesidad imperiosa.

Los laboratorios se enfrentan a crecientes presiones, que agudizan la lucha por la competitividad en el sector. En primer lugar, el entorno regulatorio de las visitas médicas se está tornando cada vez más severo. Por otra parte, la contención del gasto sanitario que se han marcado como objetivo las Administraciones Públicas se ha traducido en un incremento de la presión fiscal sobre la industria farmacéutica y, paralelamente en un apoyo claro a la comercialización de medicamentos genéricos.

A este entorno cada vez más estricto, se suma un proceso de investigación, lanzamiento y comercialización del producto extremadamente complejo. Las actividades de I+D desarrolladas por los laboratorios desde los primeros trabajos de investigación sobre una molécula, hasta que el medicamento consigue definitivamente ver la luz suelen durar, de media, unos 10 años. Dado que el plazo máximo concedido por ley para explotar un medicamento con marca registrada es de 20 años, la industria farmacéutica dispone tan sólo de un promedio de 10 años para sacar el máximo partido a un medicamento, antes de que éste pase irremediablemente a transformarse en especialidad genérica.

El apoyo de las Administraciones públicas a los genéricos –por el ahorro que suponen- junto con la “guerra comercial” que han desatado estos fármacos –cualquier laboratorio, independientemente de su tamaño o know-how, puede “copiar” un genérico-, han redoblado las presiones sobre el sector: en España, el crecimiento de los medicamentos genéricos es exponencial.

En este contexto, los laboratorios encuentran pocas salidas para mantener un ritmo sostenido de crecimiento... Tras la inversión en I+D, la fuerza de ventas constituye, casi siempre, su mayor partida presupuestaria, por lo que todos los laboratorios están dirigiendo hacia ella su foco de atención, como medio de optimizar costes.

Frente a decisiones radicales como las reestructuraciones de plantilla, las acciones de Inteligencia de Clientes son la alternativa adoptada de forma progresiva por la mayoría de los laboratorios. La apuesta de las grandes compañías farmacéuticas por una optimización de sus redes comerciales no sólo obedece a criterios relacionados con la mera eficiencia económica, sino que repercute directamente en beneficio del bienestar social del paciente, que accede a mejor servicio y atención.

Las acciones de Inteligencia de Clientes actúan fundamentalmente en dos ámbitos:

• Sales Force Effectiveness: el objetivo prioritario es conocer al “cliente”, en este caso, un “cliente” peculiar puesto que se trata del médico. Aumentar la eficacia de las redes de ventas pasa por priorizar las visitas a aquellos médicos con mayor poder prescriptor, mediante acciones de targeting, profiling y análisis de afinidad del prescriptor al producto. Este ejercicio de análisis y segmentación de “clientes” actuales y potenciales, debe hacerse mercado por mercado, y producto por producto, puesto que los perfiles “target” varían enormemente en función de la especialidad médica y del fármaco en concreto. La mayoría de los laboratorios tienden a dirigir sus esfuerzos comerciales a una “selección” de médicos, en los que se focalizan los visitadores. El principio de selección es teóricamente válido, pero el problema es que este grupo de médicos “seleccionados” debe estar forzosamente compuesto por los facultativos de mayor valor para el laboratorio, y este análisis de valor no siempre se lleva a cabo. El “coaching” de los comerciales es absolutamente crítico: no se trata en absoluto de imponer al visitador a quién se visita, con qué frecuencia y con qué mensajes, si no de implicarle y colaborar con él en un proceso de comercialización más efectivo para la compañía, como para sus propios objetivos de venta.
• Marketing Effectiveness: constituye una vía paralela a la anterior para optimizar recursos y resultados. Se trata de abrir el sector farmacéutico a la “multicanalidad”, explotando canales alternativos a la tradicional visita. Envío de SMS, contactos telefónicos o por Internet están dando favorables resultados con productos que tenían una baja comercialización, ya que los médicos ahorran tiempo y son más receptivos, puesto que no es un secreto que muchos reconocen estar saturados del convencional modelo de visita.

Desde Daemon Quest constatamos que la apuesta del sector farmacéutico por técnicas de Customer Intelligence es cada vez mayor; de hecho seis de los laboratorios que están aplicando programas de Sales Force Effectiveness se situaron el año pasado en los primeros puestos del ranking de crecimiento de ventas, según datos difundidos recientemente por IMS[i].

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[i] Expansión / El País "Negocios". Fuente IMS. Datos de medicamentos con receta de venta en farmacia. Primer Trimestre 2004.