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La llamada "sociedad de la información" ha traído consigo una nueva forma de afrontar los negocios. Los distintos canales de comunicación a disposición de los responsables de la toma de decisiones estratégicas generan diariamente un volumen de datos de tal magnitud que resulta difícil procesarlo de una forma óptima. En España, el 73% de los directivos de las áreas de Márketing y Comercial se siente "superado" por esta marea, en tanto que el 44% reconoce que, de haber contado con la información adecuada en el momento preciso, habría cambiado decisiones que tomó, al estar basadas en datos y suposiciones incorrectas[i].
En este entorno global y cambiante, el cliente se ha convertido en una de las principales y desconocidas fuentes de información para el empresario. Es, además, el elemento que tiene en su mano el éxito o el fracaso de una compañía, según le otorgue o le retire su confianza para pasar a consumir los productos o servicios de un rival del mismo sector. Obtener nuevos clientes, retener los que ya se poseen y, sobre todo, garantizar su nivel de satisfacción para animarles a probar nuevos servicios, son parte de los objetivos de la empresa actual. Asimismo, son numerosos los planteamientos que, desde la teoría, propugnan poner todo el foco de la actividad empresarial en la figura del cliente como base sobre la que edificar la estructura completa de la organización.
Sobre el terreno, las circunstancias económicas obligan a las compañías a ceñirse al dictamen de los resultados. Cada tres meses, las empresas presentan, ante accionistas y socios, un balance comercial de sus actividades que determinará aspectos como el reparto de dividendos, la oscilación del precio de las acciones en Bolsa y, consecuentemente, el mantenimiento o la alteración de los planes estratégicos para poder adecuarlos a la coyuntura del mercado y cumplir los objetivos establecidos con anterioridad. La ley del mercado ha impuesto la adopción de estrategias cortoplacistas pensadas para maquillar las cifras sobre la marcha, pero han llevado a las empresas a dejar de lado el elemento básico sobre el que deben apoyar sus decisiones: el cliente.
Existe un fallo común en el diseño de las estrategias de marketing corporativas: no valorar a los clientes con parámetros perfectamente cuantificables por considerarse que esto no es posible o viable. La consecuencia es la puesta en marcha medidas orientadas exclusivamente a las ventas.
Hemos entrado en una nueva fase en la que se plantea, de forma dramática, la elección entre producto y cliente. La tendencia más cómoda, en los últimos años, ha sido la de apostar por el producto como piedra angular de la estrategia de las compañías. Hasta tal punto ha sido así, que pocas corporaciones se han privado de instaurar la figura del controvertido "product manager", responsable del diseño y lanzamiento de nuevos productos y servicios al mercado sobre los que apoyar el futuro crecimiento de las empresas. El problema radica en que el producto ha dejado de tener importancia en sí mismo; lo valioso son las marcas y la percepción que se tiene de ellas. La segmentación de la oferta y la especialización de la misma ha reducido el número de nuevos productos, aunque ha aumentado su diversificación.
La apuesta por el producto sigue firme en numerosas compañías, como las entidades financieras o las aseguradoras, en las que las divisiones departamentales siguen realizándose conforme a la oferta de servicios (Vida, Hogar, Multirriesgo, Viaje...). Pocas empresas se han planteado la necesidad de disponer de un "customer manager" o "segment manager" que asuma la tarea de acercarse al cliente y estudiarlo para diseñar, a partir de él, una estrategia comercial adecuada, que no dependa exclusivamente de lo que se ofrece ni de la promoción que tenga en los canales publicitarios.
La orientación al cliente es una necesidad cuando se trata de perseguir la rentabilidad. Pero para que esta orientación funcione, debe afectar a toda la organización. Un buen ejemplo es el que se da en el caso de las compañías de telecomunicaciones, en las que suele encontrarse una reorganización comercial basada en función del tamaño y el valor del cliente. A diferencia de otro tipo de empresas, que organizan su estructura atendiendo a sus distintos productos, estas dividen su mercado en tres grandes áreas: Residencial, Empresas y "Soho" ("Smal Office Home Office"). Establecer esta división previa constituye, sin duda, un primer paso alentador. Lo que importa, en el fondo, es detectar quiénes son los mejores clientes, y no los ingresos que proporcionan sin atender los gastos que originan. Se hace imperativo, por tanto, dar el salto de una organización enfocada al producto a una verdadera "customer centric organization".
El "marketing mix" clásico[ii] (las cuatro "pes" de todo plan de marketing) se ha quedado corto con el paso del tiempo. A los factures de producto, precio, promoción y "posicionamiento", es preciso sumar un nuevo elemento, el humano, representado por el cliente.
La defensa del cliente como eje de la estrategia comercial de una organización ha tenido numerosos apoyos desde el punto de vista teórico. En este sentido, la definición del concepto del cuadro de mando integral (CMI, o "balanced scorecard") en 1992 por Robert Kaplan y David Norton daba un sólido respaldo a la importancia del consumidor para el diseño de una estrategia de éxito. Ambos advertían[iii] de la importancia de agregar valor mediante la orientación al cliente, es decir, buscando la satisfacción de este último.
Es preciso ir más allá: el cliente tiene que convertirse en el elemento alrededor del que se alineen todos los departamentos de una empresa, incluyendo áreas tan dispares como Logística, Recursos Humanos, Finanzas o Tecnología.
Pese a que muchas de ellas son conscientes de que esta orientación total al cliente se esta transformando en una prioridad, la mayoría de las grandes compañías se esta enfrentando a tremendas dificultades para emprender este giro. Es comprensible que a empresas ancladas desde hace años en el producto, cuyas estructuras en pleno se fundan sobre este elemento, les cueste sobremanera realizar un cambio de esta envergadura.
El primer paso que debe adoptar cualquier compañía que pretenda reorientar desde el producto hacia el cliente toda su estrategia es asumir que cada cliente puede ser evaluado por su valor actual, así como por su capacidad de recorrido en la empresa, es decir, por su valor potencial.
Cualquier gran organización es capaz actualmente de medir el consumo de sus clientes. Lamentablemente, muchas no van más allá. La utilización de un producto o servicio, la frecuencia de consumo, la rentabilidad, la transaccionalidad, la canabilidad, o el perfil sociodemográfico del cliente son algunos de los nuevos parámetros que permiten no solo saber cuál es el valor de un usuario, sino su evolución potencial en el tiempo.
Este concepto lo ha logrado implementar en España, y con notable éxito, Bankinter. Esta entidad, el principal banco multicanal del país, aplica a sus clientes más de1.000 variables especificas que le permiten, gracias a su experiencia y a la información que recoge y procesa, saber no solo cómo son sus clientes, sino algo más: quiénes son los mejores y cuál el perfil tipo de un buen cliente.
Si es posible determinar cuál es el valor del cliente en función de sus hábitos, sus gustos, su posición social y geográfica, o su nivel de vida, también es posible averiguar quiénes son los más valiosos y quiénes los menos, y diseñar para cada perfil políticas de marketing, ventas y asistencia diferentes.
Al contemplarse la situación desde esta perspectiva, lo que se plantea es que, para aumentar las ventas y generar más ingresos, no hay que conseguir más clientes a cualquier precio. En todo caso, hay que atraer a aquellos con un valor más alto y, mejor aün, hay que retener a los que ya se posee. Segün estimaciones internas, la tasa de pérdida de clientes, o "churn rate", oscila entre el 10% y el 15%[iv]. Eso supone que, en poco más de 6 años, se termina produciendo una renovación equivalente a la base completa de clientes.
Una empresa no puede permitirse perder a sus clientes más rentables por el mero hecho de que eso forme parte de las tasas de pérdida de usuarios. Este absurdo forma parte de la lógica de la gran mayoría de las compañías, que estiman normal que sus departamentos de control y gestión cuenten con detallados cuadros de mando financieros, pero que no se plantean la necesidad de dotarse de instrumentos similares para clientes, orientados a conocer cuál es el verdadero valor de su cartera. Esto les permitiría realizar tareas de captación selectiva, optimizando el valor de sus cuentas y generando un mayor valor para la organización.
Para frenar esta amenaza de pérdida de clientes e intentar controlar la información que éstos generan, muchas empresas han confiado sus estrategias a herramientas como el CRM (Customer Relationship Management).
Bien está que una compañía se dote de tecnología que optimice sus procesos de gestión, siempre y cuando no piense que la tecnología por si sola será capaz de emprender el gran giro organizativo hacia el cliente del que antes hablábamos.
Esto explica el alto grado de fracasos asociados a implantaciones de CRM -la tasa bordea el 70% en las empresas españolas, según estimaciones internas[v]- y el relativo éxito en la implantación de soluciones ERP (Enterprise Ressource Planning).
¿Qué diferencia a una herramienta de otra? Muchas empresas lo saben ya: mientras que los proveedores de ERPs se han limitado a vender tecnología para mejorar los procesos de gestión, los proveedores de CRM han unido este lema a la promesa de sanear la cuenta de resultados de las empresas. Hoy, la mayoría de las compañías son conscientes de que el cambio de estructuras centradas en el producto hacia estructuras centradas en el cliente no descansa solo en el software, por útil y avanzado que este sea. La unica forma de que este "gran salto" se produzca es orientar a toda la empresa hacia el único objetivo capaz de asegurar, de verdad, el éxito y la rentabilidad: conocer al cliente.
Durante las ultimas décadas, las grandes corporaciones han emprendido una desesperada carrera de fusiones y adquisiciones. Sectores como la banca, los seguros, las telecomunicaciones, la industrial farmaceutica o la automoción han sido los principales protagonistas de esta carrera por la reducción de costes, la optimización de recursos, la búsqueda de nuevos y prósperos mercados, y el crecimiento económico.
Sin embargo, el valor que se genera rara vez hace rentable la transacción. Aproximadamente el 50% de las operaciones de fusión y adquisición de los últimos 30 anos no han producido valor añadido.
El problema se plantea cuando se da un valor que no tiene a la parte intangible de la compañía que se adquiere. Cuando Terra pagó 12.500 millones de dolores por la adquisición de Lycos, se convirtió en una de las principales empresas de Internet del mundo, con más de 40 millones de usuarios. A la postre se ha corroborado que, en un sector en el que los clientes apenas generan ingresos directos, fue demasiado ambicioso valorarlos tan alto.
Cuando se realiza una operación de fusión o de adquisición, se deja en manos de la banca el cálculo del valor de los intangibles. El capitulo del fondo de comercio es el cajón de sastre donde se contabilizan aspectos como el conocimiento, los empleados o la marca, pero suele hacerse sin criterios lógicos y dejando de lado a los clientes.
Existen conocidas formulas para estimar el consumo de un cliente, como ARPU (Average Revenue per User) o MOU (Minutes of Usage), pero se centran solo en un aspecto del valor total -el consumo-, que debe ser ampliado con métricas mucho más completas (rentabilidad, coste de adquisición, valor como cliente, frecuencia, recurrencia...), para reflejar el auténtico valor del cliente y su capacidad de recorrido.
La logica empresarial ha dado lugar a una serie de creencias que, vistas desde la política de orientación al cliente, son algo menos que verdades a medias. Una de ellas es la de que quien más clientes tiene es el líder de su mercado. Cuando esos clientes generan poco valor frente a los gastos que suponen para la compañía, se convierten en un lastre que puede llevar a una firma a la bancarrota.
Tampoco los clientes más solventes son siempre los que más convienen a las empresas. En el caso de las entidades de crédito y los bancos, parece claro que los mejores clientes son los que pueden liquidar su deuda en el menor plazo posible, porque eso permite a la organización recuperar en poco tiempo el dinero que ha prestado. A la larga, sin embargo, esta afirmación se vuelve incorrecta, puesto que, cuanto más tiempo tarde un usuario en devolver un crédito, más intereses deberá pagar y, probablemente, más servicios consumirá de la entidad con la que opera.
Por otro lado, la posición social no determina siempre cuál es el publico objetivo más deseable para una compañía. Un reciente estudio de la consultora Forrester Research ha desvelado que la adopción de las tecnologías de consumo en Estados Unidos no siempre va ligada al nivel de ingresos, sino que, además, varía en función de la minoría étnica a la que se pertenece. En este sentido, el 15 % de la población negra estadounidense afirma estar dispuesta a comprarse un ordenador este año, frente al 7% de los blancos Igualmente, son los hispanos los que mayor interés tienen por los dispositivos de entretenimiento, como los reproductores de música digital o las consolas de videojuegos, pese a que su nivel adquisitivo medio es de 16.000 $ menos al año.
[i] Daemon Quest, "Estudio del uso de la información por parte de los directivos españoles", informe interno, diciembre de 2003.
[ii] Borden, Neil H.,"The Concept of theMarketing Mix", 1965.
[iii] Kaplan, Robert y Norton, David, "The Balanced Scorecard", Harvard Business School Press, 1996.
[iv] Daemon Quest, "Las empresas dirigidas al usuario final pierden anualmente entre el 10% y el 15% de sus clientes", informe inferno, julio 2003.
[v] Daemon Quest, "El CRM jracasa en el 70%o de las empresas espanolas", informe interno, junio 2002
1ª publicación en estrategias de marketing y clientes
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