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Los productos y servicios se copian, se reproducen, se imitan. El cliente se ha vuelto progresivamente inteligente y estudia, examina, escoge y decide. Las tasas de abandono - churn rates- se disparan. En este marco, retener al cliente, principal activo de cualquier
compañía, se ha vuelto crítico. Fidelizar es un término muy al uso. Tan al uso, que se utiliza prácticamente para todo, por indiscriminada y masiva que sea una acción de marketing.
Fidelizar no es sólo retener o vincular al cliente. Éste concepto debe ir mucho más allá y anclarse en el valor: sólo sabiendo cuánto vale un cliente para la empresa, será posible aplicar estrategias rentables que lo retengan, recompensen o le inviten a abandonar. Obviar la relación básica entre estrategias de fidelización y segmentación por valor explica que muchas de las tradicionales técnicas que se engloban bajo el paraguas de la “fidelización” estén demostrando no ser muy eficaces. Todas las compañías aspiran a tener clientes fieles ¿Por qué? Se supone que porque cuesta menos atenderles, es más fácil que adquieran nuevos productos y servicios - cross-selling, up-selling- y tienen un elevado índice de referenciación ante clientes potenciales. Sin embargo, el quid de la cuestión no está sólo en fidelizar, sino en que las acciones de fidelización sean eficaces en sus objetivos y rentables a la compañía.
La relación existente entre fidelización y rentabilidad del cliente y, en paralelo, de la acción comercial es absolutamente crítica. Ni todos los clientes fieles son rentables, ni todos los clientes rentables son fieles. Esta premisa, por sencilla que pueda parecer a primera vista, explica muchos de los sonoros fracasos que están cosechando los programas de fidelización al uso. Para poder fidelizar inteligentemente es imperativo un altísimo conocimiento de la cartera de clientes y una acertada estrategia de segmentación. Si la empresa que se propone emprender acciones de fidelización no ha realizado previamente un exhaustivo análisis de sus clientes puede encontrarse fácilmente con que sus acciones de retención no sólo no proporcionen resultados, sino que se transformen en una máquina de perder recursos financieros y humanos.
Werner J. Reinartz, profesor del prestigioso INSEAD de Fontainebleau, ha desarrollado recientemente una minuciosa investigación entre 400 multinacionales de gran renombre
mundial, que echa por tierra muchas de las mentiras que han acompañado habitualmente al concepto de fidelización, y que aún siguen generando muchas confusiones[i]. Éstas son tres de las más frecuentes:
En los últimos años, han proliferado los “programas de puntos” en todo tipo de compañías y sectores, inundando las carteras de los consumidores de tarjetas de fidelización, cuya utilidad debe ser revisada. Concebidas inicialmente para recompensar a aquellos clientes más fieles, con descuentos y precios ventajosos, las “Loyalty Cards” han perdido gran parte de su atractivo porque, en muchos casos, tratan a todo el mundo por igual, perdiendo su vocación inicial de constituir un “plus”. Éste es un problema al que se están enfrentando, por ejemplo, ciertas compañías del sector de turismo y ocio (líneas aéreas, cadenas hoteleras, etc), que no han sabido transformar sus tarjetas en herramientas de segmentación, vinculación y fidelización. La proliferación de tarjetas de puntos ha desatado una “guerra del plástico”, en la cual el “Share of Wallet” - “la cuota de monedero”- es el índice de referencia clave. En esta “guerra”, ganan las compañías que mejor han sabido “enriquecer” sus tarjetas, o limitándose a lanzarlas indiscriminadamente, sino en el marco de un inteligente programa de fidelización.
En su afán por dialogar con el cliente, al objeto de crear un vínculo que le haga difícil cambiar de proveedor, numerosas compañías están apostando, con notables resultados, por los “Clubes de Clientes”, que permiten no sólo entender y conocer al consumidor, sino activar a los clientes “dormidos” y controlar su probabilidad de abandono. La gestión de clubes de clientes posibilita, por una parte, extraer todo el potencial de las tarjetas de fidelidad, pero sobre todo, establecer un auténtico diálogo “one-to-one” con el cliente, de tal forma que su vínculo con la empresa sea resistente a las acciones de la
competencia.
Una correcta gestión de clubes de clientes permite:
Informes internos de Daemon Quest indican que una adecuada gestión de clubes no sólo aporta beneficios como la desestacionalización de las ventas, sino que incrementa la frecuencia de compra del cliente, el uso de la tarjeta de fidelidad y el ticket medio de compra, en porcentajes que oscilan entre el 50% y el 90%, respecto a los clientes no pertenecientes al club.
Algunas compañías, dentro y fuera de nuestro país, están destacando especialmente en la creación de clubes de clientes, no necesariamente unidos de forma exclusiva entorno a la marca, sino a intereses afines. Heineken, por ejemplo, ha logrado que sus consumidores asocien la marca no sólo al consumo de cerveza, sino a conciertos vanguardistas y todo tipo de eventos musicales orientados al segmento juvenil.
Un ejemplo paradigmático es el club creado por Harley Davidson. El HOG (Harley Owners Group) reúne a más de 900.000 personas en todo el mundo, que comparten la pasión de hacer del “estilo Harley” un modus vivendi. Los fans asociados al HOG cuentan con un programa para alquilar motos (“Fly & Ride”), facilidades para el envío de motocicletas, programa de asistencia en carretera... Sólo en Europa, entre los meses de abril y julio de 2005, se han programado una decena de eventos para amantes de las “Harley” que participan en el club HOG[ii]. ¿Qué compañía puede jactarse de que sus clientes lleven su marca tatuada en el cuerpo?.
Convendría distinguir los conceptos de “fidelidad” y “vinculación” con la empresa, porque no son idénticos e inducen frecuentemente a error. Un ejemplo sencillo bastará para explicar la diferencia: un cliente puede estar extremadamente vinculado a su banco -con domiciliación de nóminas, de pagos, con préstamos personales y crédito hipotecario, etc...-, pero escoger cualquier otra entidad financiera más especializada o que le inspire más confianza, cuando disponga de capital para invertir. Éste sería un caso claro de cliente vinculado, pero no fiel. Poner más en el acento en el análisis del grado de vinculación vs. fidelidad de los clientes es un esfuerzo al que debe prestar atención la mayoría de las empresas.
Otro foco de atención crítico al que deben encaminarse las estrategias de fidelización es la prevención del abandono de clientes, que empieza a suponer un serio problema en sectores altamente sensibles al churn, como las telecomunicaciones, la banca, el retail y más recientemente las utilities. Como consumidores, todos somos fieles a determinadas marcas y todos estamos dispuestos a prescribirlas... del mismo modo que todos estamos dispuestos a “pulverizar” a aquellos proveedores que nos hayan decepcionado.
De hecho, estudios de Daemon Quest revelan que un usuario satisfecho le cuenta sus favorables experiencias a una media de cinco personas, mientras que un cliente con problemas transmite su desagrado a una media de nueve personas[iii]. La aplicación de técnicas de Customer Intelligence, puede reducir el churn rate entre el 18% y el 36% de media.
Con técnicas de Data Mining es posible elaborar “sendas de abandono” y detectar eventos que determinen qué clientes están a punto de “volar” hacia la competencia. Se trata de establecer un sistema de “alarmas” que, basándose en el comportamiento que manifestaron clientes que han abandonado una compañía, permite detectar a aquellos que muestran síntomas similares, antes de que sea tarde.
No siempre es necesario prevenir el abandono. Una adecuada estrategia de fidelización, permite detectar cuáles son los clientes a retener, pero también cuáles son los que no interesan, por su escasa o nula vinculación y su alto coste de mantenimiento. La adopción de “estrategias de salida” para los clientes irrentables (los famosos below zeros) es delicada, pero cualquier compañía debe tenerlas planificadas.
Endurecer tarifas y precios, proveer servicios mínimos o imponer condiciones más estrictas son algunas de las fórmulas más comunes para “invitar” a esos clientes “forasteros” a abandonar la compañía y evitar que “contaminen” a clientes interesantes. Desprenderse del 5% de los clientes irrentables puede generar mejoras en la cuenta de resultados de entre el 10% y el 15%, según datos de Daemon Quest.
Analizar y prever son las dos palabras clave que subyacen bajo cualquier Estrategia de Fidelización. “Usted puede comprar el tiempo de la gente y su presencia en un lugar determinado. No obstante, usted nunca puede comprar entusiasmo, usted no puede comprar lealtad... eso tiene usted que ganárselo”, afirmaba Martin Luther King, muchos años antes de que los expertos en marketing sufriesen por averiguar cómo retener a sus mejores clientes...
El prestigioso foro sobre Estrategias de Clientes CRMGuru acaba de difundir un informe extraordinariamente interesante sobre el grado de fidelidad y vinculación e los consumidores hacia sus proveedores. Bajo el título “The Loyalty Connection: Secrets to
Customer Retention and Icreased Profits”, este estudio revela que el churn empieza a suponer un auténtico quebradero de cabeza, especialmente en algunos países: en el Reino Unido, por ejemplo, los índices de abandono en el sector telcos se sitúan ya entre el 25% y el 35%.
Pese a que el 80% de los 500 altos directivos encuestados asegura que la fidelidad del cliente es “muy o extremadamente importante”, sólo un 22% asegura invertir en retención y fidelización.
Examinar qué entienden por fidelización los altos ejecutivos de grandes multinacionales es revelador: el 64% define la lealtad como la repetición del proceso de compra; el 58%,
como el poder referencial del cliente; el 54%, como un compromiso emocional con el proveedor y.... ¡sólo el 32% identifica lealtad con aquellos clientes que aumentan de forma sostenida sus compras! La mayoría sigue obviando la crucial relación entre fidelización y valor real y capacidad de recorrido del cliente; una relación absolutamente clave en términos de rentabilidad.
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[i] Werner Reinartz, Jacquelyn S. Thomas, V. Kumar. “Balancing Acquisition and Retention Resources to Maximize Customer Profitabilituy”. Journal of Marketing. Enero 2005.
[ii] Fundamentos de Marketing. William J. Stanton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker. McGraw Hill.
[iii] Daemon Quest. “Loyalty, Profitability and Churn Report”. Mayo 2003
1ª publicación en estrategias de marketing y clientes
Tras cerrar el ejercicio de 2005 con un incremento en sus ventas del 3,61% y un beneficio neto de...
¡Ya ha llegado La Casera! Era el grito del primer viandante de cualquier pueblecito español...
