Versión en PDF Enviar esta página Versión para imprimir
De ser un término familiar sólo en el entorno del Marketing, churn ha pasado a ser una palabra presente en las estrategias de cualquier compañía. El motivo es tan sencillo como preocupante: las tasas de abandono se disparan a niveles alarmantes en todos los países industrializados, en todos los sectores y en todas las compañías. Ya no importa la actividad, el perfil o el tamaño. El churn afecta a todas las empresas, sin que éstas sepan aún cómo actuar frente a un fenómeno que lastra sus cuentas de resultados.
Si hablamos de telecomunicaciones -quizá el sector más mencionado al hablar de abandono de clientes, pero en absoluto el único- las tasas de churnsuperan, en algunos casos, el 30%. Si hablamos de banca y seguros, oscila entre el 7% y el 18%; si nos referimos a retail, distribución o turismo y ocio, se sitúan entre el 5% y el 15%. Nadie está a salvo y, lo peor, pocos reaccionan con acierto.
Numerosas compañías optan por asumir tasas de abandono de forma natural, redoblando sus esfuerzos de captación. Esta postura es tan inadmisible como absurda. Inadmisible, porque con una competencia recrudecida dar por sentado que un porcentaje anual de clientes se marcha sin solución no es tolerable. Absurdo, porque no es un secreto que la captación de clientes nuevos es mucho más difícil y, sobre todo, costosa que la retención de los clientes de la cartera viva. Estudios de Daemon Quest demuestran que retener a un cliente cuesta entre cinco y quince veces menos que captar a uno nuevo[i].
Pensemos, por ejemplo, en una entidad aseguradora con cerca de dos millones de clientes en cartera y una tasa de abandono anual del 18% -cifras promedio del sector asegurador europeo-.[ii] Esta tasa significa la marcha de 1.500 clientes cada día laborable. ¿Perder a 1.500 clientes diarios puede asumirse como un gasto extraordinario más? ¿Tiene algún sentido redoblar los costosos esfuerzos de captación sin aplicar el mismo empeño en retener a los clientes en cartera? La respuesta es un “no” rotundo.
Las cifras hablan por sí solas. En el Reino Unido, donde el fenómeno del churn alcanza niveles realmente alarmantes, las operadoras de telecomunicaciones gastan cerca de 122 millones de euros al año en “reemplazar” a los clientes perdidos por clientes nuevos[iii]. Según una encuesta de la firma norteamericana CRMGuru, el 80% de los directores generales considera la lealtad de clientes como un asunto de “alta o extrema importancia”. Sin embargo... algo debe fallar cuando el 40% asegura dar prioridad a la captación de clientes nuevos y sólo el 22% prioriza la retención de clientes en cartera.
La apuesta por la captación en detrimento de la retención es un claro error. No es que la retención sea más importante que la búsqueda de nuevos clientes, pero está claro que ambos procesos deben ir en paralelo y que la retención es más fácil, lógica y rentable en términos económicos.
Si está claro que las estrategias de retención deben ser tan críticas como las de captación... ¿Cómo evitar que los clientes migren a la competencia? ¿Cómo saber cuándo están dispuestos a abandonarnos para evitar su marcha?
Lo primero que una compañía debe hacer es un retrato claro de la situación. Debe trazar un mapa de abandono que detalle qué tipo de clientes se están yendo, qué canales de venta son los más propensos a la fuga, qué establecimientos fallan, qué zonas geográficas las más afectadas... El mapa de abandono es un estado de situación descriptivo útil para un diagnóstico en profundidad.
Este primer estadio sirve para dar uno de los pasos más críticos de cualquier estrategia de prevención del churn: la segmentación de clientes abandonistas para establecer perfiles que nos indiquen quién se va y en qué segmentos merece la pena realizar el esfuerzo de retención. En todo este proceso hay un factor que debe prevalecer de forma clara: el valor del cliente. No sólo es necesario saber quién se va, sino cuánto perdemos si se va. Es básico que cualquier compañía sepa con exactitud cuánto valen sus abandonistas para saber, en consecuencia, cuánto debe invertir en cada segmento para evitar la fuga.
Un estudio llevado a cabo en el sector europeo de seguros demuestra que perder al 10% de los clientes más rentables merma en un 40% los beneficios de las aseguradoras. Sin embargo, si el 10% de abandonos se produce en el segmento de los irrentables, los beneficios pueden incrementarse hasta en un 25%[iv]. No todos los abandonistas deben ser, pues, retenidos. Las estrategias de prevención del churn jamás deben perder de vista el factor valor, como elemento crítico.
La segmentación y perfilación de abandonistas permitirá establecer sendas de abandono y sistemas de alarmas que alerten a la compañía sobre los “momentos de peligro” en clientes propensos al churn. Utilizando técnicas analíticas, es posible saber cuándo un cliente da signos de agotamiento. Cada sector tendrá sus propias alarmas, en función de los hábitos y momentos de consumo del cliente, aunque factores como la transaccionalidad, la frecuencia de compra o las quejas sean denominadores comunes a casi todas las actividades.
Si tomamos el ejemplo del sector bancario, analizando el comportamiento que mostraron en el pasado clientes que se fueron, averiguaremos que lo primero que hace un cliente con voluntad de abandonar es cancelar varias domiciliaciones, reducir la frecuencia de ingresos, y si se dispone a retirar su hipoteca o su nómina, la decisión de la marcha es casi irreversible.
Reconstruyendo la senda de abandono de clientes que dejaron una compañía es perfectamente posible, pues, crear sistemas de alarmas, sean éstas aisladas o encadenadas, que nos alerten sobre situaciones similares y actuar antes de que sea demasiado tarde.
Aunque el saber cuándo un cliente empieza a dar signos de cansancio es necesario, éste punto no es suficiente. La vertiente analítica es imperativa (quiénes y cuándo se van), pero la vertiente explicativa no lo es menos. Es obligatorio en cualquier estrategia de prevención del churn saber porqué se marchan los clientes. Cuáles son esos drivers de abandono que desencadenan el proceso de fuga. Sólo conociendo porqué se van los clientes será posible evitar su marcha actuando exactamente como el cliente demanda, con planes de retención adecuados.
Es necesario detenerse en un punto de vital importancia, que mantiene desviada la atención de muchas compañías en su guerra contra el churn. El precio no es el detonante para la marcha de clientes en la mayoría de los casos. Es hora de que las empresas comprendan que en su servicio al cliente, y no en los precios, se esconde casi siempre la explicación de la fuga. Algunos datos que avalan esta teoría: un estudio realizado en el “top 10” de las empresas europeas de asistencia en carretera revela que variaciones de hasta el 40% en las tarifas de unas y otras no influyen en su cuota de mercado: las hay más caras con más clientes, y más asequibles con menos market share.
Más datos: una subida del 15% en las primas de tres de estas compañías no alteró en modo alguno sus tasas de churn. Y lo que es peor, una de las compañías vio cómo su tasa de abandono crecía, pese a haber adoptado una reducción de tarifas[v].
El empeño en el factor precio como detonante de la fuga y medida de retención explica muchos de los fracasos en la lucha contra el churn. Una encuesta multisectorial realizada entre clientes y directivos de relevantes compañías con altos niveles de churn arroja resultados sorprendentes. Consultados sobre el motivo de abandono, el 73% de los consumidores aludió al “servicio al cliente” como principal causa, frente al 21% de los directivos. Sin embargo, casi el 50% de los directivos atribuyó al factor precio la fuga de clientes, mientras que sólo un 24% de los abandonistas aludió a los precios como detonante[vi]. Esta disparidad habla por sí sola sobre el esfuerzo de comprensión que están obligadas a hacer las empresas si quieren frenar la sangría de clientes y saber exactamente cómo retenerlos.
Para establecer planes y estrategias de retención no sólo es necesario saber, pues, cuándo el cliente está a punto de irse, sino también porqué, ya que sólo conociendo los motivos sabremos cómo retenerlos. Aquí es donde juega el elemento “causa” y donde los responsables Comerciales y de Marketing deben saber responder adecuadamente. Se sabe, por ejemplo, que generalmente los clientes más antiguos tienen menor propensión al churn que los recién captados; que los de mayor edad suelen plantear menos problemas que los más jóvenes... combinando las posibles causas con perfilaciones claramente definidas, que compaginen el factor valor actual y potencial, cualquier empresa podrá determinar qué acciones de retención llevar a cabo.
Con los clientes de bajo valor, quizá una mera llamada bastará. Si el cliente es claramente irrentable, ninguna acción es aconsejable, pero el desafío surge cuando el valor del cliente es alto o muy alto. En éste último caso, los esfuerzos deberán ser intensos no en cantidad –a menudo, contraproducente-, sino en calidad. De nada sirven llamadas impersonales u ofertas indiscriminadas. El contacto debe ser personal y siempre con propuestas de valor adecuadas a las necesidades del cliente. Estos procesos pueden, incluso, sistematizarse. La experiencia de Daemon Quest en varios proyectos de retención en contact centers, prueba que se pueden segmentar no sólo los clientes, sino también las llamadas. En función de éstas, se determinan con total exactitud las acciones a seguir.
Por otra parte, es imperativo que en estos procesos estén clara e inteligentemente implicadas las fuerzas de ventas porque sin la participación de la red comercial, nada es posible. Una iniciativa a plantearse, en este sentido, es porqué no penalizar la pérdida de clientes, del mismo modo que se recompensa la captación. Las empresas deben plantearse seriamente esta opción, barajando nuevos modelos retributivos basados en la clientela.
Un último punto a tratar es el caso de esos clientes que no se van, pero tampoco reaccionan. ¿Qué hacer con los inactivos? ¿Cómo despertar a esa masa de clientes dormidos que no restan, pero tampoco suman? Cualquier estrategia debe tener en cuenta a este porcentaje no desdeñable de clientes “aletargados” que ni avanza ni retrocede. A menudo, un buen plan de activación evita inversiones innecesarias en prevención del churn y retención. Bancos, aseguradoras, farmacéuticas, empresas de distribución o gran consumo, grupos hoteleros... casi todas las compañías cuentan con un gran número de clientes que no han roto aún sus relaciones, pero tampoco las potencian. Es obligación del proveedor averiguar quién se esconde en estos perfiles, cuál es su valor actual y potencial y actuar adecuadamente con planes de activación y fidelización.
¿Y si el cliente se ha ido definitivamente? Básicamente, se imponen dos estrategias, considerando siempre que el cliente sea rentable. O tratar de repescarlo con estrategias de recuperación ( Service Recovery Strategies), como recompensas en productos y servicios, rebaja de tarifas, ofertas a medida... O, simplemente, facilitar la salida. Muchas compañías boicotean al cliente abandonista. Craso error. Si la relación ha llegado a su término por culpa del proveedor, o al menos así lo percibe el cliente, lo más inteligente será dejarlo ir con la mayor deportividad, porque no hay que olvidar que el cliente, además de comprar, referencia. Según Daemon Quest, un cliente defraudado contamina con sus malas experiencias a una media de nueve personas...
Las empresas deben elegir, pues, si dejan marchar a sus clientes cuando ya es inevitable, o si torpedean su marcha no sólo perdiéndole para siempre, sino borrando de su lista a un buen número de clientes potenciales. Si el cliente decide irse irremisiblemente, la única opción es no obstaculizar su marcha. El remedio puede ser peor que la enfermedad.
______________________________________________________________________
[i] Churn Prevention and Retention Strategies Report. Daemon Quest. Mayo 2004.
[ii] Limiting churn in Insurance. G. Giuliani, P. Moretti, A. Piancastelli. Noviembre 2004.
[iii] The Loyalty Connection. Secrets to Customer Retention and Increased Profits. B. Thompson. CRMGuru.com
[iv] Limiting churn in Insurance. G. Giuliani, P. Moretti, A. Piancastelli.. Noviembre 2004.
[v] Limiting churn in Insurance. G. Giuliani, P. Moretti, A. Piancastelli. Noviembre 2004.
[vi] The Loyalty Connection. Secrets to Customer Retention and Increased Profits. B. Thompson. CRMGuru.com
1ª publicación en estrategias de marketing y clientes
La última portada del año de la revista Time es uno de los acontecimientos más asociados a las...
El nuevo Marketing ¿Cuánto pesa su cartera? ¿Está a punto de estallar, como la...
