Durante las últimas décadas, las grandes corporaciones han emprendido una desesperada carrera de fusiones y adquisiciones. Sectores como la banca, los seguros, las telecomunicaciones, la industria farmacéutica o la automoción han sido los principales protagonistas de esta carrera por la reducción de costes, la optimización de recursos, la búsqueda de nuevos y prósperos mercados, y el crecimiento económico. 

Sin embargo, el valor que se genera rara vez hace rentable la transacción. Aproximadamente el 50% de las operaciones de fusión y adquisición de los últimos 30 años no han producido valor añadido. 

El problema se plantea cuando se da un valor que no tiene a la parte intangible de la compañía que se adquiere. Cuando Terra pagó 12.500 millones de dólares por la adquisición de Lycos, se convirtió en una de las principales empresas de Internet del mundo, con más de 40 millones de usuarios. A la postre se ha corroborado que, en un sector en el que los clientes apenas generan ingresos directos, fue demasiado ambicioso valorarlos tan alto. En julio de 2004, Telefónica se desprendía de Lycos vendiéndosela a la surcoreana Daum Communications por un importe equivalente al 1% de lo que se pagó 4 años atrás. 

Cuando se realiza una operación de fusión o de adquisición, se deja en manos de la banca el cálculo del valor de los intangibles. El capítulo del fondo de comercio es el cajón de sastre donde se contabilizan aspectos como el conocimiento, los empleados o la marca, pero suele hacerse sin criterios lógicos y dejando de lado a los clientes.

Existen conocidas fórmulas para estimar el consumo de un cliente, como ARPU (Average Revenue per User) o MOU (Minutes of Usase), pero se centran sólo en un aspecto del valor total - el consumo -, del que debe ser ampliado con métricas mucho más completas (rentabilidad, coste de adquisición, valor como cliente, frecuencia, recurrencia...), para reflejar el auténtico valor del cliente y su capacidad de recorrido.