Usted transpiró sangre durante los cuarenta y cinco minutos que duró su presentación ante su director de Marketing. Apuesto a que la respuesta que recibió fue una de estas dos:

Escenario Nº 1: "Tu análisis es muy interesante. La gente de investigación de Marketing, especialmente “María Todo-lo-Analiza”, seguramente te echará una mano en todo lo que puedas necesitar. Ah… sí, el tema de costes me resulta demasiado bajo. “Miguel Todo-lo-Critica” de finanzas es un genio para estas cosas. Le diré que lo llamarás. ¿Qué te parece si buscamos una hora en mi agenda para darle otro vistazo dentro de un par de semanas?"

Escenario Nº 2 (antes de llegar a la mitad de la presentación). “Puedes hacer lo que consideres correcto. Te espero dentro de un par de semanas para que me cuentes cuánto costarán los próximos pasos. Seguramente podremos sacar algunos dólares de algún lado para trabajar en un prototipo y luego buscar algo de feedback rápido en el mercado. Estoy seguro que puedes conseguir algo de soporte para esto –hay una buena cantidad de locos allí afuera. Tienes una oportunidad increíble allí."

El Jefe del Escenario Nº 1, Juan, invariablemente cumple sus metas –no por mucho, pero llega. Es rápido como un látigo y encontrará el más mínimo error con la precisión de un láser. Es excesivamente generoso con su tiempo y le encanta debatir propuestas inteligentes con jóvenes brillantes. En realidad, con Juan cursarás un MBA avanzado.

El Jefe del Escenario Nº. 2, Jorge, tuvo actitudes buenas y malas. Pero en una organización con 10 divisiones, Jorge siempre trajo la parte del león de los productos innovadores de la compañía. Jorge es joven y está comprometido. Pero no puede quedarse sentado durante todo el tiempo que dura una presentación. Le gusta la gente comprometida y bien preparada, dispuesta a exponerse para alcanzar sus sueños. Te dará mucho margen pero espera que trabajes días de 15 horas –y resultados. No tiene problema en asignar grandes proyectos a jóvenes de 28 años si produjeron resultados en el pasado. Pero si estás en su lista de los que se mantienen '”fuera” ten cuidado: Te dará una segunda oportunidad si diste todo lo que tenías, pero dos caídas consecutivas y tendrás problemas.

Con los años, me encontré con muchos líderes con éxito: maestros de la transformación como Jack Welch (General Electric), Mike Walsh (Union Pacific Railroad and Tenneco) y Percy Barnevik (ABB Asea Brown Boveri), que ya tuvieron su perfil en este espacio y también con creadores que pertenecen olimpo de la fama como Sam Walton (Wal- Mart), Bill McGowan (MCI) y Fred Smith (Federal Express). Aunque todos tienen mucho en común, hay una cualidad que destaca: una tendencia a la acción como la de Jorge (Nº. 2) y una insistencia a que aquellos que lo rodean accionen, no que solamente hablen de hacerlo.

Implementar estrategias efectivas

He dedicado mi vida adulta a estudiar la implementación de estrategias corporativas y literalmente, millones de páginas se han escrito sobre el tema. Quizá, como académico que soy, me disgustan las respuestas simples a preguntas muy complicadas del tipo: ¿qué se necesita para implementar una estrategia efectivamente? Sin embargo, sigo tropezando con jefes que ignoran los obstáculos y que suponen (para ellos y sus asociados) que se puede hacer todo lo que uno se proponga sin esperar hasta mañana –para otro análisis- antes de mojarse los pies.

(A propósito, no estoy cerrándole la puerta a “María Todo-lo-Analiza” de investigación de mercado, ni a “Miguel Todo-lo-Critica” de finanzas. Valen su peso en oro. Es que los jefes como Jorge suponen que una persona es lo suficientemente inteligente como para buscar este tipo de gente por sus propios medios; mientras que los que son como Juan utilizan a “María Todo-lo-Analiza” y a “Miguel Todo-lo-Critica” como policías, agentes de choque y destructores de propiedad.)

Por cierto, estos jefes obsesionados por la acción no son clarividentes; lo que ellos y sus ajetreados seguidores logran puede tener muy poca relación con lo que imaginaron originalmente. Lo que sucede es que la facción de la acción cree que si una persona se mueve (y es inteligente, enérgica y por sobre todo comprometida y capaz de hacer que otros se comprometan) puede aprender rápidamente, ajustarte rápidamente y conseguir que algo que vale la pena hacer se haga también rápidamente.

No digo que me gusten especialmente estos fanáticos de la acción. Juan, el cauteloso jefe de división del escenario 1 resulta sin duda atractivo, le gusta rumiar las ideas, hace buenas preguntas, etc. Por otra parte, Jorge, en el escenario número 2, a menudo es rudo, hasta grosero. En primer lugar, parte de él no pueda darse cuenta por qué diablos usted está dando la presentación: si es de su tipo, de hecho ya habría ido a buscar adeptos, los hubiese encontrado y habría hecho algo con ellos. Jorge es un fiel seguidor de la escuela de subordinación "Es mejor pedir perdón que permiso".

No sé cómo se desarrolla esta característica. Puede ser que se encuentre en los genes. Con una sola secuencia seguramente a usted le gustará discutir, y atraerá a otros al debate, mientras que los Waltons y McGowans hacen cosas –y atraen a personas del mismo tipo. Sea cual fuese la causa, sospecho que esta calidad, el impulso de 'hacer', explica en gran parte la diferencia entre el éxito y el fracaso en los negocios -y en la vida en general.

"El impulso de 'hacer', explica en gran parte la diferencia entre el éxito y el fracaso en los negocios, y en la vida en general"