El entorno de hipercompetitividad en el que nos movemos ha hecho que las empresas pongan todo el acento en la captación de nuevos clientes. En su desenfrenada carrera por ampliar cuota de mercado, muchas compañías han descuidado la atención a sus clientes, creando así la paradójica situación de invertir esfuerzos en captar, sufriendo al tiempo un creciente aumento de sus tasas de abandono de clientes o “churn”. Es clave que las empresas comprendan que las Estrategias de Retención y Fidelización de clientes son, al menos, igual de importantes que las de captación y, sobre todo, más rentables.

Muchas compañías optan por asumir crecientes tasas de abandono de clientes de forma natural, redoblando, a la vez, sus esfuerzos de captación. Esta postura es tan inadmisible como absurda. Inadmisible, porque con una competencia recrudecida, dar por sentado que un porcentaje anual de clientes se marcha no es tolerable. Absurdo, porque no es un secreto que la captación de clientes nuevos es mucho más difícil y, sobre todo, costosa que la retención de los clientes en cartera. Estudios de Daemon Quest demuestran que retener a un cliente cuesta entre cinco y quince veces menos que captar a uno nuevo.

Pensemos, por ejemplo, en una entidad aseguradora con cerca de dos millones de clientes en cartera y una tasa de abandono anual del 18% -cifras promedio del sector asegurador europeo-. Esta tasa significa la marcha de 1.500 clientes cada día laborable. ¿Perder a 1.500 clientes diarios puede asumirse como un gasto extraordinario más? ¿Tiene algún sentido redoblar los costosos esfuerzos de captación sin aplicar el mismo empeño en retener a los clientes en cartera? La respuesta es un “no” rotundo.

Todas las compañías aspiran a tener clientes fieles ¿Por qué? Porque cuesta menos atenderles, es más fácil que adquieran nuevos productos y servicios –cross-selling, up-selling- y tienen un elevado índice de referenciación para prescribirlos ante clientes potenciales. Esta lógica aplastante ha llevado a la mayoría de las empresas a lanzarse a acciones de fidelización que, en la mayoría de los casos, pasan por los conocidos “programas y tarjetas de puntos” y por los “clubes de clientes”. Estas estrategias no son válidas en si mismas. Pueden ser grandes éxitos o rotundos fracasos en función de un elemento muy concreto: el grado de conocimiento que las empresas tengan de sus clientes; de su valor y de sus necesidades; de su relación y vinculación con la compañía.

Por ello, es obligatorio que cualquier empresa, como hemos visto en el capítulo anterior, tenga una adecuada Estrategia de Segmentación de la cartera de clientes. Sólo una correcta segmentación de la cartera viva permite crear Planes de Retención y Fidelización no sólo exitosos, sino rentables para la compañía; una circunstancia que no se da siempre.
El paradigma de una Estrategia de Fidelización bien hecha es el de la famosa marca de motocicletas Harley-Davidson. La marca ha conseguido crear tal vinculación con sus clientes que éstos no son sólo acérrimos defensores, sino que han hecho de su devoción a la marca un “modus vivendi” (comparten indumentaria, filosofía vital, pasión por los viajes...). Creando un Club de Clientes (el Harley Owners Group) que reúne a cerca de un millón de personas en el mundo, Harley-Davidson cpontribuyó a salir de su sonada crisis de los años 80 para transformarse, hoy, en la empresa líder en su segmento.

¿Hay mayor cliente fiel que el capaz de tatuarse la marca de una compañía? Descubramos cómo lograrlo con esta selección de artículos sobre fidelización.