El cliente es el recurso más escaso y más valioso de una compañía. Es lo único que la hace realmente diferente a las demás. Los productos están dejando de ser el eje de las Estrategias de Marketing porque son copiables e imitables. Han pasado a ser commodities, transformando al cliente en el mayor activo de cualquier empresa.

El cliente ha sido la gran víctima de las estrategias cortoplacistas marcadas por los mercados financieros, que han presionado a las compañías durante los últimos tiempos. Los directivos pueden ser reprendidos por no cumplir las previsiones de la Bolsa o de los accionistas, pero...¿han escuchado a algún analista penalizar la recomendación de compra de acciones de una compañía por tener una baja “satisfacción” o “recorrido y potencial” de la cartera de clientes?

Imaginemos dos empresas con los mismos ratios financieros y parecidos resultados. Una cuenta con una cartera de clientes satisfecha, que les referencian a otros clientes y con mucho potencial para lanzamientos de productos. La otra cuenta con una cartera de clientes descontentos, con muchos en proceso de desvinculación y pérdida, y que no les referencian. Aunque ambas compañías sean valoradas por igual en términos financieros, ¿Cuál sería “mejor compañía”, aquella que alberga mayor valor?

Debemos empezar a pensar en la valoración de nuestras compañías en términos no sólo de equity y assets (activos), sino también de Customer Equity (el valor neto de la cartera de clientes). Para ello es necesario poner en marcha un auténtico “Plan Estratégico de Clientes”, que nos permita conocer exhaustivamente la cartera de clientes, sus motivaciones, su comportamiento, sus propensiones a comprar, sus actuaciones futuras. Que nos ayude a diferenciar la oferta, los canales comerciales con los que dirigirse a él y el esfuerzo comercial a realizar por cada segmento de clientes. Es decir, no cometer el error de gestionar a los clientes de forma estándar y despersonalizada, como a un número más, dentro de un plan de Marketing masivo, frío e irrentable.

Es necesario tener un plan específico para los clientes más rentables; para los clientes proclives a abandonar la compañía, o para los que son susceptibles de vincular y fidelizar. Es necesario saber qué recursos y canales deben ser destinados a cada uno de ellos... Sólo conociendo el valor real de la clientela, las empresas pueden hablar de una auténtica Estrategia de Clientes, sean éstos actuales o potenciales.

El valor del cliente es el ADN de cualquier empresa. Es hora de que las organizaciones comiencen a estructurarse en función de esta premisa. De que en vez de guiarse exclusivamente por el tan manido ROI (Retorno sobre Inversión), empiecen a medir estrategias y resultados por el ROC (Return On Customer o Retorno sobre el Cliente). Es decir, saber qué invertimos en cada cliente y qué genera el cliente a la compañía. Tanto en el corto plazo, como teniendo en cuenta todo su valor en el tiempo.

Es hora de que las empresas se impliquen a fondo en una orientación estratégica hacia el cliente, que las transforme en auténticas “customer-driven organizations”, donde el cliente se sienta escuchado, guíe de forma inteligente y ordenada el proceso de toma de decisiones, desde los escalafones más bajos, hasta las más altas esferas de la empresa. Apostar por una compañía cien por cien orientada al cliente no sólo promete beneficios; garantiza resultados.