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Un estudio desarrollado por la empresa norteamericana Bain & Company, autora de la mayor encuesta anual sobre el uso que las compañías estadounidenses dan al software de gestión, revela que en 1989 ni un solo medio de comunicación de ese país aludía al CRM (Customer Relationship Management). Once años después, las referencias mediáticas al CRM se habían disparado hasta superar las 14.000. Un 72% de los directivos consultados por Bain aseguraba, a finales de 2000, que su empresa implantaría en el año siguiente un programa de CRM. Según la empresa de investigación Meta Group, el mercado de estas soluciones se está duplicando año a año y supera ya los 60.000 millones de dólares.
¿Qué reflejan todos estos datos? Una realidad incuestionable: a diferencia de otras herramientas, más sujetas a las modas, el CRM ha llegado a las empresas para quedarse. Precisamente porque éste es un fenómeno duradero, es vital para cualquier compañía que la implantación de un programa CRM sea un éxito absoluto. Sólo así podrá ahorrar tiempo, satisfacer plenamente a sus clientes y obtener mayores beneficios.
Sin embargo, aproximadamente un 60% de los CRM acaban resultando un fracaso y alcanzan objetivos diametralmente opuestos a los anteriormente expuestos: hacen perder horas e inversiones de incalculable valor para una empresa; se traducen directamente en una pérdida de tiempo y de dinero. En el caso de las compañías españolas, Daemon Quest cifra en más de 420 millones de euros estas pérdidas.
¿Por qué fracasan la mayoría de los programas de CRM? ¿Qué hay que hacer para prevenir el fracaso y alcanzar el éxito?.
Ante todo, es necesario delimitar qué es lo que entendemos por CRM. Esta cuestión, aparentemente fácil, no lo es tanto si nos atenemos a los datos. Según la encuesta realizada por Bain entre más de 200 directivos, la mayoría de ellos no es capaz de proporcionar una definición concreta y sencilla del CRM. Sin embargo, casi todos saben que las inversiones necesarias son considerables y que el tiempo de implementación es muy elevado. Cifras de la consultora tecnológica Forrester Research sitúan el gasto medio en CRM de una empresa entre 60 y 130 millones de dólares, mientras que los datos de la encuesta de Bain calculan en 24 meses el tiempo medio estimado por los directivos americanos para implantar un programa en su totalidad.
De modo que la mayoría de los líderes empresariales de Estados Unidos no saben con exactitud qué están implantando, pero sí saben que cuesta mucho en tiempo y en dinero. Éste no es, desde luego, el mejor de los comienzos.
El CRM adecua todos los procesos empresariales a las estrategias de los clientes para potenciar su fidelidad y elevar los beneficios de la compañía que lo implanta. Ésta es una definición sencilla que, de una manera consciente, evita los términos “tecnología” y “software”, porque uno de los principales errores asociados al CRM y que influye directamente en su fracaso es pensar que es sólo un programa informático, que sustituirá a los directivos en las relaciones con los clientes. EL CRM es una herramienta al servicio de la empresa, pero no la respuesta a todos sus desafíos comerciales.
Bien aplicado, el CRM permite manejar inteligentemente los datos de los clientes, identificar en el tiempo a los más valiosos y fidelizarlos, dándoles productos y servicios adaptados a sus necesidades.
Mal utilizado, cualquier programa CRM no sólo no aporta soluciones, sino que puede transformarse en un gran problema. Los expertos de Bain citan a menudo un caso paradigmático: el de la compañía de gestión de empleo online Monster. En 1998, Monster decidió invertir un millón de dólares en un ambicioso programa CRM, destinado esencialmente a proporcionar a los comerciales de la compañía, desde cualquier lugar, un acceso instantáneo a enormes bases de datos con los clientes actuales y los potenciales. El sistema nunca funcionó. Era anormalmente lento y ni uno sólo de los comerciales de Monster llegó nunca a descargarse las famosas bases de datos en sus portátiles. La compañía tuvo que reconstruir el programa de cabo a rabo, con la consiguiente ventaja para la competencia, y la pérdida de tiempo y de dinero.
La encuesta de Bain a la que aludíamos anteriormente demuestra que uno de cada cinco ejecutivos consultados se queja de problemas en la implantación de programas CRM: aluden no sólo a problemas de operatividad, sino a dificultades añadidas en la relación con sus clientes.
Cuando una empresa decide implantar una solución CRM debe asegurarse de que no incurre en errores clave, que han llevado ya al fracaso a numerosas compañías.
Sin un conocimiento profundo de nuestra cartera de clientes, el CRM no puede hacer milagros. La cartera debe estar bien segmentada y los objetivos de márketing deben ser absolutamente claros. No se debe ajustar la estrategia que tenemos con los clientes a un CRM en el que nos hemos gastado mucho dinero y cuya inversión debemos justificar: el proceso es justo el contrario.
Si una compañía quiere dirigir su negocio hacia sus clientes más rentables, lo primero es orientar todos los procesos de la empresa hacia ese cometido: descripción de los puestos de trabajo, medición de los rendimientos personales, sistemas adecuados de remuneración, programas de formación... Recientes encuestas han revelado que el 87% de los directivos que han afrontado problemas con programas CRM aludieron a dificultades de gestión por no haber realizado los cambios necesarios de organización.
El CRM puede ser intensivo en tecnología, pero no por fuerza. Los objetivos de una compañía respecto a su cartera de clientes pueden alcanzarse sin realizar masivas inversiones en software. Lo más aconsejable es hacer una apuesta “mixta”: identificar todas las actividades poco intensivas en tecnología que funcionan bien y extenderlas al conjunto de los clientes, y combinarlas simultáneamente con el software adecuado allí donde éste sea necesario. Analizando ambos aspectos, la mayoría de las empresas se darán cuenta de que no requieren tanta tecnología como se imaginaban. Hay multitud de sencillos pero eficaces procesos con los clientes que prescinden de la informática.
Hay clientes con los que estamos seguros de querer establecer un determinado tipo de relación. Pero...¿sabemos qué clase de vínculo desean establecer ellos? Es vital adoptar el enfoque exacto que un cliente espera obtener de nosotros. Darle a cada uno lo que quiere y lo que está buscando. Si esta política no está claramente definida en la compañía, la mera implantación de un CRM no lo hará por nosotros. Un buen programa CRM nos puede decir cuáles son nuestros clientes más rentables y cuáles los menos interesantes, así como dónde están y quiénes son nuestros clientes potenciales, pero no nos dirá nunca cómo debemos acercarnos y tratar a cada uno de ellos.
Casi todos los fracasos de soluciones CRM están asociados de un modo u otro a los errores antes desglosados. La mayoría de los directivos decepcionados con el funcionamiento de estos programas reconocen que se limitaron a asociar el CRM con tecnología y con los responsables de redes y sistemas de sus compañías. Ignoraron el hecho esencial de que un CRM debe involucrar a todos los cargos que tengan responsabilidad directa sobre clientes. El éxito de un programa CRM depende, en definitiva, más de una buena estrategia de clientes, que de la cantidad de dinero que una compañía está dispuesta a gastarse en software. Si una empresa dedica todos sus esfuerzos a colocar sus recursos de la forma más inteligente posible al servicio del cliente, la implantación de un CRM tendrá mayores garantías de funcionar. No hay éxito posible sin directivos capaces de liderar cambios y de transmitir a sus empleados cómo alcanzar objetivos concretos respecto a los clientes. Puesto que el CRM ha nacido para quedarse, su éxito descansará en el buen uso que una empresa sepa darle y en la estrategia con que lo acompañe.
Las empresas ya se están dando cuenta de esta realidad. BearingPoint, compañía centrada en consultoría de negocios e integración de sistemas, ha hecho públicos los resultados de su encuesta "Dominar los Objetivos Cambiantes", sobre soluciones CRM, en la que ha entrevistado a 167 empresas de 14 sectores. El estudio ha revelado que, mientras un número significativo de empresas está reevaluando sus iniciativas de CRM bajo un enfoque pragmático de objetivos de gestión, la debilidad de la situación económica sólo es la causa del 22 por ciento de dichas reevaluaciones.
En este sombrío panorama, muchas compañías están dando un paso más allá del CRM para aplicar lo que se conoce como técnicas de “Customer Intelligence” (Inteligencia de Clientes) o, lo que es lo mismo, el análisis de la información destinado a ofrecer conclusiones que sirvan para tomar decisiones estratégicas. El CRM es sólo tecnología. Un software muy útil, pero software al fin y al cabo. Sin una estrategia de clientes previamente definida, sin involucrar a toda la compañía en esta estrategia y no sólo al departamento de sistemas, sin saber quiénes son y qué quieren nuestros clientes, sin determinar cómo se comportan con su proveedor, no hay programa informático, por caro y sofiticado que sea, que nos haga vender más y mejor.
Saber cuál es esa minoría de clientes que genera el 70% de los beneficios de una empresa; averiguar cómo factores demográficos, geográficos y sociales condicionan los procesos de compra; diseñar campañas de márketing más certeras y económicas, calcular cuánto nos cuesta incorporar un nuevo cliente a nuestra cartera, predecir qué clientes tienen una alta probabilidad de dejarnos por la competencia... Son sólo algunas de las inmensas posibilidades que se abren para la empresa con las técnicas de Inteligencia de Clientes.
Bajo dichas técnicas de análisis subyace un sofisticado entramado tecnológico que hace uso de las más potentes herramientas del mercado (Datamining, Sistemas de Información Geográfica, análisis estadísticos...), pero que se presentan como un producto asequible, totalmente manejable y sencillo. Toda la información aparece resumida de una forma clara y concisa, a través de un cuadro de mandos o portal de inteligencia, donde cualquier directivo puede visualizar en línea su empresa y toda la información que generan sus clientes de una forma limpia y sencilla, y todo esto basándose siempre en datos absolutamente fiables.
Hasta hace muy poco, la mayoría de directivos de nuestro país se ha guiado para tomar decisiones por dos elementos tan antiguos como cuestionables y subjetivos: la experiencia y la intuición. Las técnicas de Customer Intelligence que cada vez más compañías están incorporando a sus departamentos comerciales y de márketing evitan el gran margen de error al que están sujetos estos dos elementos. Dejan de lado la intuición y otros factores emocionales –necesarios en un buen directivo, pero no suficientes- y se centran en los datos, en información totalmente contrastable. Permiten al gestor no sólo decidir, sino aportar a su compañía una cualidad clave en el contexto actual: la capacidad de prever. Conocimiento, poder de decisión y capacidad de anticipación constituyen hoy factores esenciales en el éxito de una compañía y de sus líderes.
El Customer Intelligence es la única solución válida para conocer verdaderamente a los clientes y su coste es infinitamente menor que el CRM, ya que permite obtener a un precio muy razonable los objetivos últimos de cualquier estrategia CRM, rentabilizar al máximo la cartera de clientes y fidelizarla eficazmente.
Se trata , en definitiva, de elegir conocimiento científico en vez de tecnología.
1ª publicación en estrategias de marketing y clientes
¿Saben todas las empresas cuáles son hoy los clientes que generan más valor, cuáles...
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