Imagine por un momento cómo le gustaría que fueran sus clientes. Piense en el perfil ideal, el más rentable y el más beneficioso para su empresa. Sin duda, sería perfecto tener no sólo una cartera amplia, sino que además estuviera formada por consumidores dispuestos a pagar un alto precio por sus productos o servicios. Y lo mejor de todo: que fuera un mercado agradecido, satisfecho con usted. ¿No sería magnífico? Ahora, despierte, porque nunca será así.

No le descubro nada si le digo que ningún cliente es igual a otro. Tampoco le estaré aportando algo trascendental si añado que el valor de cada cliente es distinto. Tal vez, sin embargo, empiece a mostrarse interesado si afirmo que no debe obsesionarse por buscar a los clientes más rentables. Lo que debe preocuparle es cómo gestionar su cartera, y dedicar los recursos y la atención correcta a cada individuo.

Me gusta interpretar la realidad en matrices de dos por dos (como verá, la realidad es bastante más sencilla de lo que parece; por eso es tan difícil de descifrar). Si quisiéramos representar en una matriz el ciclo de vida de un producto o servicio, veríamos que dibuja siempre el mismo camino, en función del cual debemos aplicar, en uno u otro momento, diferentes estrategias comerciales.

Piense en la matriz de la que acabo de hablar. Sobre el eje horizontal se encuentra el coste del servicio para usted, siendo más bajo cuanto más a la izquierda nos situemos. En el eje vertical, podemos representar el precio, que será más alto cuanto más arriba nos posicionemos en la matriz. ¿Dónde le gustaría que se encontraran sus clientes? No me cabe duda de que elegiría el cuadrante superior izquierdo: ingresos elevados y bajo coste. ¿Qué otro panorama podría desear? Ahora bien, creo recordar haberle dicho que las cosas no son nunca tan idílicas.

Los clientes, en el mundo real, se distribuyen desigualmente por la matriz. Los hay más rentables y los hay que generan poco valor. Lo importante no es quedarse sólo con los mejores, sino aprender a gestionar el resto. Si se fija, la mayoría de sus clientes se situarán en la casilla inferior izquierda. Eso quiere decir que le conocen y aprecian, pero le exigen un precio bajo. No puede desdeñarlos, porque en la mayoría de los casos representan un porcentaje considerable de su mercado.

Cuando lanzamos un nuevo producto o servicio, nuestro nivel de notoriedad es bajo, pero no así los precios, puesto que necesitamos recuperar la inversión realizada en el desarrollo y comercialización de nuestra oferta. Si conseguimos consolidarnos y demostrar que tenemos algo único, pasamos a la fase ideal, en la que dominamos el mercado, los precios siguen elevados, pero no necesitamos invertir tanto en darnos a conocer. Los clientes nos aprecian, valoran nuestro servicio y están dispuestos a pagar lo que establezcamos. El dinero no es un problema.

Pero la luna de miel acaba cuando el mercado reacciona, surgen competidores y la presión por reducir el precio es mayor. La oferta aumenta y surgen los “switchers”, es decir, los clientes que cambian constantemente de proveedor atraídos sólo por el coste del servicio. Más tarde o más temprano, el producto arriba a la última casilla, y eso significa que hemos pasado a la historia, y que ni siquiera un precio bajo nos garantiza rentabilidad. Sólo los clientes que se encuentran en esta posición constituyen un problema. Son esas “cuentas estratégicas” que todos conocemos: grandes empresas que quieren mucho por nada. ¿Le suenan?

No puede evitar tener clientes en cada una de estas fases, pero sí debe intentar concentrarlos en una diagonal por encima de la cual la mayoría obtenga aquello por lo que está dispuesto a pagar sin que le cause a usted un perjuicio económico. Así pues, analice su empresa, averigüe a qué mercado se orienta cada parte de su negocio, utilice de manera inteligente la información de sus clientes y aprenda a diferenciarlos. No los trate a todos por igual, y haga como decía el emperador Justiniano: dé a cada cual lo suyo. Verá que ser justo también es rentable.