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Como su propio nombre indica, la Fuerza de Ventas puede ser una auténtica fortaleza sobre la que se asiente el crecimiento de cualquier compañía. Prabha Sinha, uno de los mayores expertos del mundo en Estrategias Comerciales, define la Fuerza de Ventas como un elemento en el que confluyen cuatro factores de vital importancia para cualquier compañía: lógicamente, las ventas –motor de crecimiento empresarial-, los clientes, los empleados y los costes. Según el profesor de la Kellog School of Management, co-autor de la “biblia” en gestión de Redes Comerciales: “The Complete Guide to Accelerating Sales Force Performance”, sólo el hecho de manejar un elemento que influye sobre ventas + clientes + plantilla + costes exige ya una extraordinaria atención.
1. “Roadmap” de la Estrategia de Ventas
El profesor Sinha ha dedicado los últimos 25 años de su vida profesional a analizar Fuerzas de Ventas en más de 2.000 empresas procedentes de cerca de 70 países distintos. Esta impresionante experiencia le permite proponer un modelo muy claro para la Optimización de las Redes Comerciales.
En el proceso de definición de la Estrategia de la Fuerza de Ventas:
• Se tendrán en cuenta el sector, el entorno, los clientes y la competencia.
• Se definirá con claridad qué producto, servicio o solución queremos comercializar
• Se decidirá cómo se orientan las acciones de Marketing y Ventas, hacia qué foco principal.
• Se definirá con claridad cómo se desarrollarán los procesos de venta, en función de que las ventas sean transaccionales (el cliente sabe lo que quiere adquirir) o las ventas sean de perfil más consultivo (el cliente debe ser guiado en el proceso de comprar).
En el proceso de diseño de la Arquitectura de la Fuerza de Ventas:
• Se definirá la estructura de la Fuerza de Ventas: cómo se compone, cuál es la jerarquía y la cadena de mando y cómo opera.
• Se dimensionará su tamaño: cuántos comerciales se asignan a cada cliente y a cada área, cuántos responsables de cuenta y qué dotación general de Recursos Humanos tiene la Fuerza de Ventas.
• Se decidirá que recursos se dotan a la Red Comercial: se asignará a cada segmento de clientes y cada equipo comercial los recursos adecuados, en función del valor que cada segmento de clientes tiene para la compañía.
• Se definirá la ubicación geográfica o “Territory Alignment” de la Fuerza de Ventas: distribución geográfica de la Red Comercial, en función de la importancia del segmento de clientes ya en cartera o del mercado potencial.
• Se decidirá qué canales se emplean en cada proceso comercial y si se recurre al soporte de “partners”.
En el proceso de asignación de Recursos Humanos a la Fuerza de Ventas:
• Se definirá el proceso de selección de la Red Comercial, de acuerdo a los parámetros estratégicos de la compañía.
• Se dedicará especial atención al proceso de formación de la Fuerza de Ventas. El “coaching” y “training” de la Red Comercial debe ser constante y no limitarse a la formación inicial.
• Se definirá el sistema de retribución y compensaciones de la Red Comercial.
• Se diseñarán programas de motivación y liderazgo de la Fuerza de Ventas.
• Se pondrá en marcha el sistema de evaluación y análisis del rendimiento de la Fuerza de Ventas.
• Se asignará el canal de ventas adecuado al segmento de clientes adecuado.
En el proceso de Ejecución de la Estrategia de la Fuerza de Ventas:
• Se desarrollarán los Procesos de Ventas: cómo se ponen en marcha, cómo se controlan, cómo se ejecutan y cómo se evalúan todos los procesos que afecten a ofertas, propuestas, contratos, validación de los mismos…
• Se desplegarán Estrategias de Targeting: asignación de los recursos adecuados a los equipos de la Red Comercial adecuados, en función de la segmentación de clientes y mercado potencial que haya hecho la compañía.
• Se llevarán a cabo acciones de “Customer Research” (investigación de clientes) y se pondrán en marcha herramientas tecnológicas que den soporte a la Red Comercial: Data Mining, CRMs, Agendas Comerciales…
• Se pondrá en marcha un Plan Sistemático de Comunicación horizontal y vertical, que permitirá a la Fuerza de Ventas tener un “feed-back” constante entre la cúpula y la base y con otros departamentos.
El “roadmap” que propone Prabha Sinha para optimizar la eficacia de las Fuerzas de Ventas debería ser seguido de cerca por todas aquellas compañías para quienes la Red Comercial supone un elemento estratégico.
Dependiendo del sector de actividad y de la dimensión de la empresa, la Fuerza de Ventas puede suponer, en ocasiones, hasta el 40% del presupuesto comercial, por lo que su adecuada gestión es vital. Un estudio realizado por The Economist Intelligence Unit entre 178 directivos de todo el mundo revelaba recientemente que el 55% de los equipos de venta es incapaz de analizar satisfactoriamente las oportunidades comerciales (ver gráfico 2). Para el 47%, dichas oportunidades no se gestionan de manera adecuada, mientras que el 38% afirma que sus empresas no generan un número suficiente de iniciativas de venta. Para la gran mayoría (95%), los resultados comerciales son regulares, por debajo de la media o buenos pero no destacables.
Lo más interesante es que son precisamente las empresas más eficaces en gestionar los datos de sus clientes y repercutirlos en la forma de actuar de su Fuerza de Ventas las que se mostraban al mismo tiempo más eficaces en la cualificación y gestión de iniciativas. Es decir: un análisis previo y correcto del mercado aplicado a la estrategia comercial siempre genera más oportunidades y más negocio. Crear esta “fábrica de oportunidades” es absolutamente crítico: por medio de una correcta gestión de la información, cualquier compañía debe ser capaz de establecer alarmas que le alerten sobre oportunidades de captar nuevos clientes y.... el riesgo de perder a los actuales.
Para que los pasos dados en la definición de una Estrategia de Optimización de la Fuerza de Ventas den sus frutos es necesario que se gestionen con éxito la suma de los siguientes factores críticos: “Targeting + Sizing + Territory Alignment + Gestión de Canales”.
Targeting: los mejores clientes en el eje de la Estrategia
El proceso de “targeting”, o determinación de clientes objetivo está siempre en el origen de una planificación comercial inteligente y rentable. En función de este aspecto, será posible diseñar después las inversiones de Marketing que deben llevarse a cabo: cuántos agentes dedicar, qué canales utilizar, qué acciones emprender, en qué periodo de tiempo y con qué frecuencia de visitas. Se trata, en definitiva, de dimensionar de forma adecuada nuestros recursos y dedicar los precisos allí donde el esfuerzo merezca la pena. Al establecer los objetivos, suele aplicarse lo que se conoce como la regla SMART: deben ser específicos (“specific”), medibles (“measurable”), consensuados (“accorded”), realistas (“realistic”) y conformes a un plazo de tiempo (“time-related”).
Todo varía según sea nuestro “target”: si son consumidores finales, si son otras empresas o si son prescriptores, como en el caso de los médicos de cara a los laboratorios, o de los profesores de cara a las editoriales de libros escolares... Estos últimos, a los que también podemos definir como “clientes ocultos”, no van a generar ningún tipo de ingreso para la empresa, pero tienen en su mano la llave que nos permita llegar al cliente final.
“Sales Force Sizing”: Dimensionamiento de la Fuerza de Ventas
La información y orientaciones obtenidas del análisis de los datos del mercado y los clientes, reflejadas en estrategias de “targeting”, permiten llevar a cabo un correcto dimensionamiento de la fuerza de ventas. Dimensionar (“Sales Force Sizing”) no equivale a reducir al mínimo los canales y agentes de ventas. Dimensionar significa adecuar los recursos al mercado potencial. El cálculo del tamaño de la fuerza de ventas es, sin embargo, una tarea nada fácil. Podemos distinguir varios mecanismos:
- Método del desglose (“breakdown method”): si a cada comercial se le presupone el mismo potencial de ventas, su número se calcula en función de las previsiones de ventas totales y el volumen estimado para cada agente. Este mecanismo, sin embargo, no tiene en cuenta el esfuerzo de marketing, y olvida que los comerciales no tienen las mismas capacidades.
- Método de la carga de trabajo (“workload” o “buildup method”): en este caso, se presupone que cada comercial puede llevar una carga de trabajo similar. A partir de aquí, se clasifican los clientes en distintas categorías, se determina la frecuencia con la que se debe contactar a cada cuenta, se calcula el trabajo que implica cubrir todo el mercado, se determina el tiempo disponible por comercial y se distribuye ese tiempo según las tareas.
- Método incremental: los comerciales deben incorporarse a la empresa siempre que el beneficio que aporta su actividad supere los costes incrementales derivados de su contratación. El problema de este método radica en que la curva de rentabilidad es muy alta al principio, pero desciende paulatinamente con el tiempo a causa de los retornos decrecientes: cuantos más comerciales se incorporan, más baja su rentabilidad.
Cuando se sabe qué clientes son los más interesantes (targeting) y se cuenta con una fuerza de ventas correctamente dimensionada (sizing), el siguiente paso es asignar a cada cliente las inversiones comerciales y de Marketing adecuadas (es lo que en algunos sectores se conoce como carterización).
Los operadores telefónicos distingue con acierto entre las grandes cuentas, las pymes, el segmento SoHo y el mercado de consumo. No consiste en tratar bien a los primeros y mal a los segundos, sino en distinguir qué clientes con perfiles distintos tienen necesidades distintas y requieren, por lo tanto, esfuerzos comerciales distintos y ofertas diferenciadas.
Fijarse en el cliente como punto de partida permite una mejor distribución de los recursos: determinar el número de veces que se le va a contactar, decidir qué canales que se emplearán para ello, etc. Serán aquellos más rentables los que necesiten una mayor atención y a los que se pueda aplicar una estrategia de ventas proactiva, en la que la iniciativa arranque, siempre en la medida de lo posible, del lado de la empresa. Esto da lugar a lo que se conoce como clientes carterizados o seleccionados (si utilizamos el argot de la industria farmacéutica). Representan una proporción pequeña dentro de las empresas, pero constituyen su “target” más rentable. En la banca, se estima que alrededor del 10% de los clientes están carterizados, aunque la cantidad de información que acumulan las entidades financieras sobre sus clientes debería permitir al sector afinar muchísimo más en sus estrategias comerciales y de Marketing.
“Sales Force Distribution” o “Territory Alignment”
El método de organización de la Fuerza de Ventas más común es el geográfico: asignar los “bricks” u otros... La territorialización de los comerciales, al igual en la segmentación de clientes, mejora su eficacia si se centra en áreas pequeñas frente a áreas muy grandes, porque resulta más sencillo asignar cuentas a una zona concreta y bien delimitada, que a una muy extensa, como un país o una provincia. Cada vez más, son los códigos postales los que permiten especificar territorios más homogéneos y prácticos, puesto que identifican al mercado potencial no sólo de manera geográfica, sino también sociodemográfica. Una vez establecida lo que se denomina unidad básica de control, puede calcularse el potencial de ventas de cada una y analizar la carga de trabajo como paso previo a la asignación de recursos.
Si se opta por una organización comercial por producto, es posible aprovechar el mayor grado de especialización de los agentes de ventas, pero si no se aplican métodos mixtos, se producirá una duplicación de esfuerzos y gastos. Algunas empresas han optado por organizar su fuerza de ventas basándose en la función que ésta desempeñe. Así, utilizan un equipo para la prospección de clientes, contacto, negociación y cierre de ventas, y otro distinto para dar servicio postventa. El problema es que, al asociarse los mejores efectivos a la primera de estas dos tareas, se pierde en rendimiento. El cliente, además, suele rechazar que sea un equipo distinto el que se ocupe de él después de cerrar una compra.
Gestión y asignación de canales
Un aspecto crítico en la gestión de la fuerza de ventas es la correcta asignación de canales. En el caso de la venta directa, el control directo de la red y de la estrategia comercial recae en la compañía; en el caso de contar con intermediarios, éstos son menos controlables, pero que aportan una serie de ventajas: son expertos en su sector, cuentan con un mayor poder de negociación al representar a un destacado porcentaje del mercado, y tienen más capacidad para vender paquetes completos de servicios. Un número cada vez más elevado de compañías está apoyándose en “resellers” y distribuidores en su Estrategia comercial. El problema es saber coordinar y controlar la
imagen y el servicio que éstos aliados transmiten al cliente final y, del mismo modo, gestionar “nebulosas de partners”, de cuyas acciones en el mercado acaba respondiendo la compañía que los contrata.
Otro desafío a tener en cuenta en la Gestión de Canales de Venta es lo que Philip Kotler llama “desintermediación”, es decir, la eliminación progresiva de intermediarios para rentabilizar al máximo la acción comercial. La desintermediación se asocia comúnmente a la aparición de Internet. Algunas empresas que comenzaron su actividad apoyadas en la venta directa, como la librería on line Amazon, han sacado un extraordinario partido a la Red. Otras han descubierto que una buena política de desintermediación juega a su favor: es el caso de Iberia, que está logrando aumentar considerablemente la venta directa de billetes, ahorrándose buena parte de los gastos de ticketaje que desembolsaba en comisiones a las agencias de viaje.
La cadena hotelera Sol Meliá ha pasado también de concentrar una buena parte de su negocio en intermediarios a canalizarla hacia la venta directa: la compañía realiza ya el 40% de sus reservas por Internet, que en cuatro años ha pasado de representar del 2% al 40% del volumen de negocio, siendo la primera fuente de ingresos de la compañía.
No sólo Internet está dando un vuelco a la gestión de canales de las compañías: nuevos hábitos de consumo han abierto los ojos a numerosas empresas sobre cómo vender y qué canales utilizar. La compañía de alquiler de automóviles Hertz ha descubierto que no sólo en los aeropuertos hay una fuente de negocio, también en los centros comerciales sus agencias funcionan, pues hay un tráfico de gente suficiente para generar negocio. También lo han entendido así entidades financieras como el Grupo Santander, que cuentan con redes de colaboradores en centros comerciales.
La tendencia hacia la multicanalidad que ilustran ejemplos como los anteriores no ha hecho más que empezar. Venta directa, venta telefónica, venta on line, venta a través de distribuidores, venta por SMS… Las fórmulas son muy variadas, pero el desafío no es más sencillo, sino más complejo por la multiplicación de canales: vender por muchos conductos no significa por fuerza vender más, pero obliga, desde luego, a vender mejor.
La respuesta está en una adecuada asignación de canales, vital en la Planificación Comercial.
2. Gestión de la Fuerza de Ventas y ciclo de vida del producto
Pese a que la fórmula “Targeting + Dimensionamiento + Alineamiento Territorial + Gestión de Canales” es obligada en cualquier Estrategia de Fuerza de Ventas, no es lo mismo optimizar una Red Comercial cuando el ciclo de vida de un producto o servicio está en pleno apogeo, que cuando éste ha llegado a su fase de madurez. Es imperativo que la Estrategia de “Sales Force Effectiveness” tenga en todo momento presente el ciclo de vida de aquello que estamos comercializando, y de nuestras nuevas propuestas comerciales, para adecuarse en permanencia a todas ellas.
El profesor Sinha sostiene que, cuando una compañía se encuentra en plena fase de crecimiento, ya no basta con contar con una fuerza de ventas generalista que vende toda la gama de productos / servicios de una empresa a todos los mercados indistintamente. En la fase de crecimiento, es frecuente que muchas empresas estén al borde de “morir de éxito” por el siguiente círculo vicioso: a medida que las ventas recurrentes pasan a representar una parte cada vez mayor del total de la facturación, los comerciales deben dedicarse cada vez más a los mismos clientes –a los que progresivamente más atención y soporte-, con mayor carga de trabajo y es más probable que dejen de atender a las cuentas más difíciles de mantener y/o captar. Desafortunadamente, dejan escapar grandes ocasiones de negocio y de aportar iniciativas a esa “fábrica de oportunidades”, de la que hablábamos anteriormente.
Cuando la empresa se encuentra en este punto es el momento de especializar. Especialización por tamaño de cuentas, por tipo de producto o servicio, por actividades. Es también el momento de no detenerse y dejar de dimensionar la Fuerza de Ventas, de no caer en el error de que porque los pedidos y contratos lleguen con fluidez, una dotación menor a la exigida puede ser sostenible en el tiempo. Está estudiado que los comerciales comienzan a arrojar su máximo rendimiento al cabo de un tiempo, por lo que merece la pena estudiar la posibilidad de invertir en una buena Red Comercial cuando la empresa comienza a manifestar sus primeros síntomas de éxito y crecimiento, puesto que sus profesionales no darán sus máximos frutos hasta más tarde. Seleccionar, formar y esperar a obtener resultados requiere tiempo y no se puede esperar a que los frutos lleguen cuando el ciclo de vida del producto da los primeros síntomas de agotamiento. (Ver gráfico 4)
En la fase de madurez, los productos y servicios comienzan a decaer, la competencia se recrudece y los márgenes se erosionan. Es el momento de optimizar recursos.
Un estudio desarrollado por el propio Profesor Sinha revela que las empresas en fase de madurez que optimizaron la dimensión de su Fuerza de Ventas y asignaron recursos de forma más lógica elevaron sus márgenes brutos un 4,5%. El 29% de este aumento se debió a una modificación en el tamaño de la Red Comercial y un impresionante 71% procedió de una optimización en la asignación de recursos.
Sólo una minuciosa evaluación de la relación entre la respuesta del mercado a los diferentes productos y servicios y el esfuerzo realizado en ventas puede dar una imagen real de cómo se están asignando recursos y si esta estrategia debe ser modificada. La respuesta aquí se encuentra, en gran medida, en la palabra valor. Valor de la propuesta y valor de los clientes. Está demostrado que concentrarse en el segmento de clientes de mayor valor para la compañía, así como en aquellos productos y servicios cuyo valor es percibido como más alto por el mercado es una de las fórmulas para optimizar esfuerzos comerciales en tiempos de maduración o inicios de declive.
¿Y qué sucede en tiempos de crisis? Lo normal es tender sin más miramientos a la reducción de profesionales comerciales. De nuevo, esta tendencia puede ser válida, pero no siempre ni en todos los casos. Es obligado que las empresas modifiquen, en primer lugar, sus objetivos. ¿Qué vender, por qué canales y a quiénes, en este nuevo contexto adverso? Una vez que los objetivos, es decir, la estrategia básica esté definida, quizá una empresa en un mercado en crisis se dé cuenta de que lo más sensato es dimensionar al alza su Red Comercial. Pero lo que, por encima de todo, es aconsejable es que las compañías no se desprendan de aquellas piezas clave en su arquitectura de ventas, pues podrían necesitarlas mucho antes de lo esperado.
3. La necesaria coordinación entre Marketing y Ventas
No podemos concluir sin abordar un elemento crucial para el buen funcionamiento de las Estrategias de Optimización de las Fuerzas de Ventas: la necesaria y, a menudo deficiente, coordinación entre los departamentos Comerciales y de Marketing. Según una encuesta desarrollada por Aberdeen Group entre responsables de Marketing y Ventas, el grado de insatisfacción entre ambos departamentos es palpable y creciente, de forma recíproca.
- El 45% de los encuestados admite que la colaboración entre los departamentos de Marketing y Ventas no funciona
- El 80% de las inversiones de Marketing destinadas a generar oportunidades de venta se revela ineficaz, porque esos esfuerzos de inversión son directamente ignorados por el departamento de Ventas
- Los miembros del departamento de Ventas aseguran dedicar de 40 a 60 horas para “rehacer” el material diseñado por Marketing para los clientes.
Está claro que las diferencias de percepción de Marketing respecto a Ventas, y de Ventas respecto a Marketing son casi irreconciliables. Ambos departamentos no sólo pugnan constantemente por obtener más recursos humanos y financieros de la compañía, sino que se perciben mutuamente como un freno y una amenaza. Ya no es que les cueste comprenderse, es que, en muchas ocasiones, sus visiones de la realidad del mercado, de la empresa y de los clientes son diametralmente opuestas.
Y, sin embargo, ambas áreas están condenadas a entenderse, en beneficio no sólo mutuo, sino de los resultados de la empresa. ¿Qué se puede hacer para que las relaciones sea lo más coordinadas posible?
- En primer lugar, es básico establecer un diagnóstico y definir claramente cuáles son las relaciones y el “feedback” entre ambas áreas de negocio.
- En cada vez más compañías, la solución pasa por designar a un responsable común a ambas áreas: el Director de Marketing y Ventas.
- Definir minuciosamente todos los pasos y etapas que marcan el canal de relación entre Marketing y Ventas, tanto en un sentido, como en otro.
- Optimizar la participación en todos los procesos comunes a ambas áreas de la Fuerza de Ventas, el “feedback” que ésta genera y el análisis de su contacto con los clientes.
- Dedicar tiempo a mejorar las relaciones humanas entre ambos departamentos.
- Fijar ingresos, objetivos y beneficios comunes a las dos áreas. Es necesario que ambos departamentos compartan metas, resultados y gratificaciones para que la colaboración sea real y no sólo un bonito eslogan.
Se ha mencionado anteriormente la importancia que está cobrando en muchas empresas la designación de un único responsable, con alto rango directivo, que supervise y coordine las áreas de Marketing y Ventas. Es importante el apelativo que reciba este cargo. Frente al tradicional “Director de Marketing y Ventas” o similar, Philip Kotler propone el apelativo “CRO”. Su explicación: si el financiero CFO (Chief Financial Officer) es responsable del control y supervisión de costes y gastos de la empresa, el encargado máximo de Marketing y Ventas debería, en consecuencia, llamarse CRO (Chief Revenues Officer), pues no deja de ser directamente el mayor responsable de los ingresos (revenues) que genera una compañía.
Otro punto muy importante a tener en cuenta es el modelo retributivo que se fija para amas áreas, porque en un buen número de ocasiones está en el origen de las fricciones entre los departamentos de Marketing y Ventas. Pensémoslo detenidamente: los departamentos de Marketing están directamente implicados en los procesos, pero no en los resultados. Rara vez son recompensados por ellos. Éste no es el caso del área Comercial.
¿Por qué no recompensar a los profesionales del Marketing de igual modo que a los profesionales de Ventas? La marca, los segmentos, los canales, los productos y servicios recaen en gran medida en las manos del Marketing. ¿No es justo que se valore y reconozca del mismo modo la creación de un buen mercado –real y potencial- que la generación de buenas ventas?
Una adecuada Estrategia de Optimización Comercial pasa, sin duda alguna, por una estrecha coordinación de la Fuerza de Ventas y de la Dirección Comercial con las estructuras de Marketing de la empresa. Es hora de que todas las compañías definan su propia estrategia y sepan, más allá de los dictados del mercado, si su red de ventas representa una auténtica “fuerza” para la organización.
1ª publicación en estrategias de marketing y clientes
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