¿Quién le iba a decir a la conocida marca de zapatos Hush Puppies, cuando estaba al borde de la quiebra, que un grupo de jóvenes vanguardistas del Soho neoyorquino la iba a rescatar del olvido y recolocarla en la senda del crecimiento? Estas sorpresas se producen constantemente en nuestra “aldea global”, porque los clientes cambian muy deprisa. Lo que ayer estaba “out”, hoy está “in”. Lo que no compraba nadie, de pronto encuentra hueco en el mercado porque existe un nuevo grupo de consumidores dispuesto a adquirirlo... La clave está en lo rápido que varían los estilos de vida de los consumidores y en el “ojo” que tengan las empresas para detectar estas variaciones.

Englobar a clientes con características similares en un mismo grupo es el objetivo prioritario que persigue cualquier estrategia de segmentación. Tradicionalmente, los criterios que han marcado estas estrategias han sido los que muchos hemos estudiado en los manuales universitarios de Marketing: variables sociodemográficas (edad, sexo, estado civil, lugar de residencia, categoría laboral...) y variables comportamentales (“malos pagadores”, “tecnólogos”, “ahorradores”, “marquistas”...), esencialmente. Estos criterios siguen siendo válidos, pero extremadamente limitados.

“El que golpea primero, golpea dos veces”, asegura Jay Conrad Levinson, autor del afamado principio del “Marketing de Guerrilla”. En un mercado totalmente saturado por el exceso de oferta, la detección de nuevos hábitos de compra y nuevos perfiles de clientes puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Ya no sólo es cuestión de edad, sexo, clase social o comportamiento. Es cuestión, también, de identificar a los clientes por sus “momentos vitales” (padres de recién nacidos, estudiantes que se independizan, mujeres que deciden vivir solas...), por su valor para la empresa (Clientes de Mayor Valor, Clientes de Mayor Potencial y los famosos “Below Zero” o irrentables), así como por sus actitudes y estilos de vida.

Los “DINKIs” (del inglés “Double Income, No Kids”, es decir, parejas en las que ingresan los dos y que no tienen hijos) son capaces de compaginar lujo y descuentos; los “DISKs” (“Double Income, Several Kids”, parejas con ingresos dobles y varios hijos) ahorran en carburante pero no escatiman gastos en tecnología; los “SINOs” (“Single Income, No Obligations”, solteros sin obligaciones) destinan el 40% a actividades de ocio y turismo; los LATs (“Living Apart Together”, parejas que no viven juntas) reparten sus gastos entre actividades “de matrimonio” y actividades de solteros; los BOBOs (“Bourgeois Bohemian”, o burgueses bohemios) apuestan por el estilo desenfadado, pero son auténticos sibaritas...

¿Quién atiende a todos estos nuevos segmentos? Y, sobre todo, ¿cómo se gestionan con éxito? El gran problema al que se enfrentan la mayoría de las empresas es que se creen que una buena estrategia de segmentación se limita a identificar grupos de consumidores y esta visión es reduccionista. El auténtico reto es ser capaces de desarrollar un correcto posicionamiento acorde con cada uno de ellos y de gestionarlos con acierto. Un buen ejemplo es el caso de Puma, que supo detectar un nuevo segmento dispuesto a incorporar “la zapatilla deportiva de diseño” a su vida cotidiana, más allá del deporte. Identificó un nuevo estilo de vida “urbanita y cool”, supo posicionarse y gestionar ese segmento con gran olfato.

Manejando distintos enfoques y variables como los mencionados, el fin último es diseñar estrategias que definan con la mayor exactitud posible cuáles son los segmentos a los que hay que llegar, estableciendo para cada uno de ellos un Plan de Clientes a la medida. Estos Planes Segmentados de Clientes permitirán ir más allá de la mera identificación de segmentos, para pasar a una auténtica “gestión de segmentos”, fijando con un alto nivel de acierto qué inversión realizar en cada segmento, qué recursos comerciales asignar a cada uno, qué precios, qué acciones de Marketing y Ventas a implementar, qué canales de venta, etc...

Es hora de acabar con la política del “café para todos”, que ha presidido durante demasiado tiempo las estrategias de segmentación. El “café para todos” castiga a los buenos clientes y premia a los malos. Olvidémonos ya de que existen “clientes tipo” y asumamos que lo único que tenemos son “muchos tipos de clientes”, en permanente evolución.