Versión en PDF Enviar esta página Versión para imprimir
Hace algunos años, los expertos en Marketing Ben McConnell y Jackie Huba acuñaron el termino “evangelistas” para designar a esos clientes que son adeptos de una marca y se trasforman en sus máximos baluartes y defensores. La diferencia entre un cliente leal un cliente “evangelista” radica, básicamente, en la experiencia que vive con su marca; una experiencia que va mucho más allá del mero momento de compra y que satisface o supera fundamentalmente en la relación con el cliente: sus expectativas.
La Experiencia del Cliente abarca absolutamente toda la relación de un consumidor con una campaña; puede comenzar cuando escucha por primera vez hablar de ella –y ya se genera una expectativa- y terminar cuando se la recomienda fervorosamente a otro cliente potencial… o bien cuando destroza su imagen ante sus semejantes. Entre ambos puntos, se suceden multitud de situaciones en los que la Experiencia de Cliente se va fraguando, a base de diversos contactos clave entre consumidores y proveedor.
Es un error muy frecuente confundir “Custumer Experience” con Satisfacción del cliente. Se podría decir que la satisfacción es la suma de todas las experiencias de cliente o, quizá mejor, el neto de las experiencias positivas menos las negativas…(Understanding Customer Experience. C. Meyer / A. Schwager. HBR feb 2007). La Satisfacción del Cliente es perfectamente medible, o al menos hay empresas que son muy certeras a la hora de evaluarla, y se cierne más a los conceptos de trato y servicio.
La experiencia de Cliente es más intangible, menos evaluable y engloba mucho más que el servicio; alude a emociones y sentimientos generaos por una empresa y su marca, no sólo en el momento de la transacción, sino en multitud de situaciones. Gestionarla de forma estratégica no sólo es posible, sino vital en contexto en el que todos los productos y servicios se parecen, en el que el cliente es exigente y migra a la competencia con extraordinaria facilidad y en el que el factor precio decide bien poco.
Si pensamos qué tienen en común marcas como Harley-Davidson, Virgin, Apple, o Nespresso o fenómenos como la saga de Harry Potter, coincidiremos en que todos conectan con sus seguidores ofreciendo mucho más que un buen producto o servicio. Todos proponen algo claramente distinto y diferenciador, y perpetúan esa propuesta en todos y cada uno de sus contactos con el cliente. Todos generan expectativas y todos se ajustan a ellas o la superan. Todos han superado el “enfoque transaccional” y ofertan una experiencia que se extiende desde mucho antes hasta mucho después del momento de la compra.
En el extremo opuesto, se sitúan aquellas compañías –lamentablemente, cada vez más numerosos que recomiendan a sus teleoperadores por reducir los tiempos de llamadas a sus clientes. Grandes y prestigiosas empresas dirigidas al consumidor final han decidido que la experiencia de sus clientes se reduzca a un contacto con un bucle telefónico autorizado, en el que el usuario habla con una máquina a la que si siquiera puede transmitir su frustración por sentirse tratado ya no como cliente, sino ni siquiera como persona.
La sitación ha llegado a tal punto que en Estados Unidos, clientes hartos de tratar con “servicios de atención telefónica” formados por máquinas han creado la web www.gethuman.com, con trucos para “puntear” a los robots y ser atendidos directamente por un ser humano. El “site” es todo un éxito y se ha transformado en una nutrida base de datos dividida por sectores, en la que se dan instrucciones como un cliente. No ya bueno ni malo, tan sólo un cliente.
La Experiencia de Cliente es una percepción interna y subjetiva de todos los contactos, directos e indirectos, que un consumidor tiene con una empresa. Los contactos pueden, en efecto, ser directos –momento de la compra, necesidad de servicios, etc-, pero también indirectos: menajes publicitarios, packaging, referencias de otros clientes, posición en buscadores de Internet,…
Cuando uno adquiere un producto de la marca Apple –al margen de que lo haya hecho en una de sus increíbles tiendas, donde la mera compra es ya toda una vivencia (Understanding Customer Experience. C. Meyer / A. Schwager. HBR feb 2007), la experiencia antes de la transacción. Quizá empezara cuando el cliente observa de rojo los brillantes coloridos del ¡Pod Nano o sus sugerentes envoltorios en un gran almacén. Tal vez prosigue cuando descubre lo fácil y sencillo que es descargarse canciones de ¡Tunes. Y seguramente apuntala cuando acude a un “Genios Bar” de cualquiera de las Apple Stores y descubre cómo los mayores expertos en productos Apple solucionan sus problemas y le asesoran en primera persona.
La innovación en los puntos de venta es vital en una buena Experiencia de Cliente. Los grandes almacenes Neoyorquinos Bloomingdale´s han creado “probadores virtuales” con espejos mágicos”, en los que el cliente puede comprobar como les sienta una prenda, sin necesidad de cambiarse. La marca de cosmética Shisheido ofrece simuladores de maquillaje que proyectan en una pantalla la imagen de las clientas maquilladas, evitando el farrogoso proceso de prueba. Es importante que cualquier compañía detecte, pues, cuales son sus “componentes” de la Experiencia de Cliente. Harley-Davidson, por ejemplo, sabe que sus clientes no buscan la velocidad; BMW no incorporará avances tecnológicos que entorpezcan la experiencia a quienes “les gusta conducir”. Son ejemplos de “componentes” que conforman la experiencia de sus clientes con al marca.
Los “componentes” de la experiencia nunca se limitan al servicio, que es un agrado más. Cierto es que el servicio constituye la piedad angular de la Experiencia de Cliente en determinadas empresas: básicamente en aquellas dirigidas a otras compañías. En el sector B2B, Customer Experience es sinónimo de servicio impecable al cliente, pero en las empresas orientadas al mercado final, los componentes son muchos y muy variados.
En los contactos directos que una compañía tiene con sus usuarios. Estos “touch points” o puntos de contactos no son iguale de importantes, ni para todas las compañías, ni en todo el ciclo de vida de un cliente. Para una empresa de transporte urgente como FedEx, la entrega puntual es el momento más crítico. Para una compañía de “retail” en Internet, Amazon, puede ser el primer “click” del proceso de compra.
Una excelente forma de gestionar con acierto la Experiencia de Cliente es trazar “mapas de Tought points” y definir claramente cuales son esos “puntos de contacto” con el cliente y qué importancia y valor tienen cada uno de ellos en la confirmación de sus experiencias. Sabiendo cuáles son y cómo de importantes, podremos actuar correctamente sobre ellos. El reto es transmitir la propuesta de valor de la empresa en todos los “touch points” e incluir especialmente en aquellos más críticos. Se trata de acertar en los que algunos expertos norteamericanos llaman los “wow moments”, es decir, esos instantes en los que la compañía consigue sorprender a sus clientes, ofreciéndoles lo adecuado, en el instante adecuado y logrando en tan sólo un segundo estrechar el vínculo emocional con el cliente.
La cadena hotelera Starwood tiene identificados, por ejemplo que uno de los “wow moments” de sus clientes suele venir al ver y probar la cama de las habitaciones. Sabanas de hilo, colores, crudos, diferentes tipos de almohada, colchones de máxima calidad… disfrutarlas ahonda en la experiencia del cliente con la compañía (The Perfect Customer Experience, Joe Wheeler).
Gestionar con acierto los “touch points” para trasformar en momentos de sorpresa y alta satisfacción es uno de los puntos que marca la diferencia esencial entre el CRM (Customer Relationship Management) y el CEM (Customer Experience Management). Mientras que el CRM se centra en optimizar lo que una empresa sabe de sus clientes, el CEM tiene como objetivo conocer y gestionar lo que los clientes piensan de una empresa. Generar las expectativas adecuadas –ni tan bajas como para que el cliente no se sienta estimulado, ni tan altas como para que se sienta defraudado- y manejar con acierto los “puntos de encuentro” con el cliente, son los dos máximos desafíos del CEM.
Las inversiones millonarias que la mayoría de las grandes organizaciones globales han realizado en estrategias y herramientas CRM hacen que muchos CEO´s quieran optimizar sus resultados y se entren demasiado en el conocimiento del cliente, dejando más de lado su experiencia. Además, consideran que los datos concretos que ofrece el CRM son más fiables y empíricos que los que puede tener sobre su experiencia.
Es un error. Primero, porque un profundo conocimiento del perfil del cliente no nos revela que siente y que piensa sobre la marca; segundo, porque el feedback que obtiene el CRM sobre la satisfacción del cliente no siempre es certero de las encuestas de satisfacción y advierten sobre la tolerancia de muchos clientes a mentir, cuando llega el momento de expresar si opinión sobre determinadas empresas.
Estudios observacionales, blogs, “users grupo” o foros, entre otros ejemplos, están contribuyendo decisivamente a conocer mejor la experiencia de Cliente, pero es importante tener en cuenta que está no puede medirse más que a lo largo de un prudente período de tiempo, pues no es una “foto fija”.
Junto a la sobrevaloración del CRM, otro error que proviene frecuentemente de las cúpulas directivas consiste en pensar que el Customer Experience Management atañe exclusivamente a los departamentos que tiene contacto con el cliente: Marketing, Ventas, Atención y Servicio al Cliente… Nada más lejos de la realidad.
Aquellas empresas que han triunfado en la oferta de Experiencias de Cliente diferentes e innovadoras han sabido involucrar a toda la organización en la transmisión de mensajes que se adecuen a ella y comuniquen, en todo momento, la propuesta de valor. Desde los empelados de base, hasta los primeros directivos. ¿Qué papel, si no, ha jugado Richard Branson en la comunicación de la “Experiencia Virgin”? su dedicación a la causa ha sido decisiva.
Cuando las estructuras directivas no están firmemente implicadas y orientadas a crear y consolidar la Experiencia de Cliente es mucho más fácil que esta se debilite. Howard Schultz, fundador y presidente de Starbucks, compañía paradigmática y pionera en la generación de la Experiencia de Cliente, sorprendió recientemente al mundo entero cuestionando a su propia empresa. En un correo electrónico dirigido al CEO de Starbucks, Jim Donald, que la propia Starbucks ha autentificando, Schultz afirmaba lo que muchos clientes de la cadena estaban percibiendo: la marca de estaba “comoditizando” y la experiencia cliente, diluyendo.
En 10 años, Starbucks ha logrado pasar de 1.000 a 13.000 establecimientos en todo el mundo. Este crecimiento, que ha hecho de la marca una de las reconocidas de la aldea global, ha incidido, sin embargo, en alguno de los máximos componentes de la “Experiencia Starbucks”. La instalación de máquinas automáticas de espresso eliminó el romanticismo de las tradicionales máquinas “a la italiana” y puso más distancia entre empelados y clientes, mientras que el empaquetado de todos los cafés recién molidos y tostados eliminó el clásico delicioso aroma que, antaño, inundaba las tiendas Starbucks. “necesitamos desesperadamente mirarnos en el espejo y volver a nuestros orígenes. Tenemos que hacer los cambios necesarios para evocar la herencia, la tradición y la pasión que todos tenemos por la autentica Experiencia Starbucks”, concluye Shultz en su mensaje.
Las palabras de Howard Shultz son el claro reflejo de una cultura volcada en la Experiencia de Cliente, que sabe que en ella descansa todo su crecimiento y su futuro. No hay experiencia de Cliente, sin “Experiencia de Empleado” o “experiencia de CEO”. La involucración de toda la empresa en la transmisión al cliente de la propuesta de valor de la compañía es vital para que esta tenga éxito. Pero, por encima de cualquier consideraron, es fundamental alcanzar un objetivo que el fundador de Starbucks demuestra haber entretenido a la perfección: si queremos que nuestros clientes sean nuestros mejores abogados fuera de la empresa, debemos empezar por ser siempre sus mejores abogados dentro de la empresa.
1ª publicación en estrategias de marketing y clientes
En el 767 de la 5ª Avenida de Nueva York se alza un cubo de cristal transparente con una...
¿Cuánto valen todos los clientes de McDonalds? ¿Y los de Wal-Mart? ¿Y los de...
