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La mayoría de los equipos directivos está de acuerdo en la importancia de desarrollar estrategias para incrementar el valor de sus clientes. Conocer, fidelizar, retener, incrementar la venta cruzada del porfolio de productos y servicios ampliando la oferta, y mejorar la propia experiencia de cliente contribuyen, sin duda, a incrementar el customer equito o el valor de cliente para una compañía. Pero además, hay otro componente fundamental: la Marca, que sirve para innovar y alargar el propio ciclo de vida de un cliente.
Por tanto, la Marca importa. Es más, la Marca importa cada día más, siempre al servicio de la estrategia de clientes. En un contexto de extrema intensidad competitiva provocada por los mercados globalizados, con el cliente como centro de cualquier estrategia, el
Posicionamiento y la Marca se tornan no sólo en instrumentos eficaces de diferenciación frente a la competencia, sino también de creación de valor para el cliente. Ese incremento llega por una adecuada asignación de las marcas a los distintos segmentos, como hace Liz
Claiborne, conocida en Europa de forma limitada, pero en realidad una de la marcas de ropa femenina más reconocida en Estados Unidos. Cada segmento de clientes tiene asignada su propia marca con sus atributos distintivos.
El 81% de los ejecutivos considera que la marca es un activo esencial en sus estrategias corporativas.1 Las razones son concluyentes. La Marca consolida las estrategias de clientes por su impacto en el crecimiento de una compañía, su cotización en los mercados, su valor, y su capacidad para hacer frente a periodos de desaceleración, respaldar nuevos lanzamientos de líneas de producto, e incluso, fijar precios superiores a la competencia.
Jack Trout y Al Ries, dos referencias del Marketing moderno, crearon hace ya algunos años el término “Positioning” para definir el “hueco” o el “lugar en el mapa” que ocupa una marca en la mente del consumidor. En este gigantesco atlas mental de referencias conocidas por un cliente, una marca tiene una posición concreta, su propio espacio, con una serie de atributos que hacen que se la asocie a valores como la exclusividad, la calidad, el servicio, la elegancia, o incluso, los precios bajos. En definitiva, el posicionamiento refleja esa sutil y crucial diferencia percibida por el cliente respecto a una marca. Ahí están Porsche, Omega o Easyjet, perfectamente identificadas en el universo de las marcas.
El siguiente paso es la gestión de la marca o “branding”, es decir, la forma en que se transmite al mercado, y cómo se empieza a configurar la imagen en la cabeza del cliente. En Europa hay casi un millón de marcas registradas que compiten por algo más de 350 millones de clientes que tienen que elegir entre unas 3.500 marcas al día. La comunicación requiere de un mensaje súpersimplificado para lograr una mayor permanencia, una impresión duradera. Aquí es fundamental el poder de una buena comunicación.
El posicionamiento debe cimentarse sobre las fortalezas de la marca que transmitan de forma clara las ventajas competitivas del producto o servicio. Sin embargo, en múltiples ocasiones las estructuras directivas necesitan herramientas fiables para analizar de forma sistemática su propia posición en el mercado y la de la competencia. ¿Con quién competimos? ¿Dónde estamos situados dentro de ese atlas neuronal de marcas? ¿Compite Inditex únicamente en el sector de la moda? ¿Y Apple, sólo en la informática o los reproductores de música? Con Zara como su buque insignia global, Inditex compite con sus marcas en el universo de la moda, pero también en el hogar, la decoración, el estilo o el diseño de interiores. Lo mismo ocurre con Apple, con su codiciado iPhone, y su entrada triunfal en el mercado de la telefonía móvil. Conviene hacerse esta pregunta de vez en cuando, porque los clientes evolucionan, los segmentos se transforman por necesidades y los mercados también sufren cambios constantes.
¿Cómo puedo saber en qué posición se encuentra mi marca? Una forma habitual suele ser establecer una correlación entre el precio y las cualidades diferenciales de la marca. El problema es que la mayoría de los clientes es incapaz de determinar las características o la propuesta de valor de los productos y servicios por los que están pagando. Más aún, el 50% de la fuerza de ventas no conoce los atributos de marca que sostienen los productos y servicios que están vendiendo. De esta forma difícilmente podemos determinar nuestra posición en la mente del cliente y frente a la competencia. Ya lo dijo Peter Drucker con su famosa frase: “los consumidores no están comprando lo que nosotros pensamos que les estamos vendiendo”.
Hay que tener claro que no se trata de las ventas ni de nuestra cuota de mercado. Quizás la más simple pero efectiva manera de determinar nuestra posición sea la relación entre el precio y las ventajas que ofrecen nuestras marcas. Piense en un mercado tan competitivo como los teléfonos móviles. Nokia y Motorola, junto a marcas como Sony Ericsson, Samsung, LG o Blackberry mantienen una dura competencia con sus modelos. Ahora, Apple ha creado una nueva categoría “ultra-premium” con el iPhone, que extiende la propia marca dentro del mercado de la telefonía móvil.
Cualquier estrategia de marca requiere de un profundo conocimiento del cliente, de los segmentos de valor y de las referencias y pautas de consumo vinculadas a ellos. Esta información ayuda a desarrollar una potente estrategia de marca. Hay cinco alternativas:3 se puede ampliar una línea ya existente a nuevos tamaños o formatos, como la decimonónica sociedad británica National Geographic, que además de la conocida revista, tiene su propio canal de televisión y varios clubes.
Además, se pueden introducir extensiones de la denominación de una marca a una nueva categoría de productos mediante asociaciones, como las gafas de sol Porsche o Ferrari. Quizás sea Honda uno de los casos paradigmáticos dentro de la extensiones de marca cuando lanzó al mercado coches, motos, máquinas de coser o de cortar el césped. Aunque esto también tiene sus riesgos, por la posibilidad de que la marca se diluya, como algunos consideran que le ha pasado a Virgin, que ha puesto su sello discográfico en una línea aérea, ferrocarriles, bebidas de cola o viajes espaciales. ¿Puede Virgin mantener sus atributos con extensiones de marca tan dispares? Sir Richard Branson afirma que su estrategia cuestiona modelos de negocio completos, aunque también tendrá que demostrar que esas extensiones son rentables.
También se puede hacer lateral branding, creando nuevas marcas dentro de una categoría de productos, como P&G con sus enseñas de detergentes para la lavadora, o como las marcas Ariel en sus distintas denominaciones. Por otro lado, está la opción de crear una marca nueva, una alternativa costosa, pero a veces irreverentemente sorprendente. Google, en apenas un lustro, ha creado de la nada una marca valorada en 17.000 millones de dólares, gracias a su extraordinaria propuesta de valor para los usuarios, no sólo en las búsquedas, sino con herramientas como Google Earth, o de gestión publicitaria para sus clientes como Google Adwords. Por último, está el recurso de crear marcas conjuntas. Algunos fabricantes de componentes lo han logrado, convirtiendo el producto final en un sello de calidad, como Intel o Gore-tex.
Históricamente, los expertos han clasificado la producción en productos, bienes y servicios. Sin embargo, cuando pensamos en algo auténtico, hay que añadir dos categorías más: las experiencias y el asesoramiento personal. Las experiencias forman parte de la memoria individual, como cuando los dependientes de la tienda Apartment 9, de Chicago, no sólo te venden la ropa, sino una gran dosis de honestidad para decirte si una prenda te sienta bien o no. A partir de ese momento, transmiten una autenticidad original y única respecto a otras tiendas, independientemente del estilo de la ropa.
Lo auténtico de una marca también puede ser natural, como la “comida orgánica” o la “energía limpia”. Incluso permite fijar precios más altos y ampliar los márgenes. Otras marcas la llevan de forma original, porque fueron los primeros, como Coca-Cola o Apple con su iPod. Una marca puede tener además una autenticidad excepcional, como Singapore Airlines, que se ha convertido en el símbolo del placer de volar, frente a las compañías “low-cost”. De hecho, la propia compañía presenta sus vuelos como una auténtica experiencia. El espectacular servicio a bordo en todas y cada una de sus clases, se completa con extraordinaria variedad de prestaciones en tierra. No sólo dispone de sus propias salas de descaso exclusivas para sus clientes en los principales aeropuertos, sino que además tiene accesos independientes para sus clases “First” y “Business”.
Otras marcas transmiten autenticidad porque son una referencia, un icono, una persona o un lugar. Por ejemplo, los Beatles y su recién inaugurado hotel Hard Days Night en su Liverpool natal. El secreto de lo auténtico está en hacer coincidir lo que los clientes están comprando, con lo que les estamos vendiendo. Básicamente, se trata de transmitir exactamente el concepto por el que el cliente está dispuesto a pagar. Renault, con su marca Dacia, antiguo vestigio del Telón de Acero, lo aplica con éxito. Sus vehículos no pretenden ser lo que no son, por eso su mensaje es meridianamente claro con su modelo Logan: “hace lo mismo que otros coches pero por siete mil y pico euros”.
Por último, el comportamiento como organización y de la gestión de las estructuras directivas también debe responder a esa autenticidad que proclama la marca. En definitiva, hay que demostrar con nuestra forma de actuar que somos como decimos que somos.
Antes mencionábamos la autenticidad de las marcas que genuinamente crearon un mercado, como Coca-Cola o el Cirque du Soleil. Sin embargo, cualquier fórmula de éxito se puede copiar al instante, por lo que la competencia no tardará en llegar. Únicamente quedan los clientes, auténticos valedores de una marca, como ocurre, por ejemplo, con Mini. Los propios clientes conforman ese espacio que realmente le da sentido a sus atributos no sólo como un coche, ni siquiera como símbolo de estatus, sino a un estilo de vida propio entre sus propietarios.
La innovación en la gestión de marcas también surge de factores externos a una compañía o del propio cliente, que ha cambiado sus hábitos por otros. Hoy se viaja más que nunca. La revolución de las telecomunicaciones, el incremento del poder adquisitivo y la mejora de los transportes han hecho posible está constante migración de millones de personas. Cada año se hacen 400 millones de viajes en avión. La europea Airbus, a pesar de sus retrasos, decidió apostar por un aparato de gran tamaño con una gran autonomía. Así nació el A380 que, como el legendario Jumbo 747 en su día, supone una revolución en cuanto al espacio y la experiencia en vuelo del pasajero. La marca, por tanto, también forma parte de los componentes de la experiencia de clientes. La misma que ha ofrecido Singapore Airlines, con el primer vuelo comercial inaugural del A380 entre Singapore y Londres.
Puede ocurrir que a veces sea necesario aplicar estrategias de “Brand Tuning”, es decir, activar mecanismos sobre la marca capaces de revitalizarla, como hace de forma sistemática Adidas, con su ropa deportiva. La esencia de la marca es vital para impulsar los ejes cliente + innovación + crecimiento. Si logra que todos los miembros de su organización lo entiendan y gestionen con estas pautas, habrá logrado el círculo virtuoso de sostenibilidad para el futuro. Es cierto que hacer un “branding” rentable y eficaz se ha vuelto un desafío complejo, pero constituye un arma imprescindible en las estrategias corporativas y en la conquista de las cabezas y el corazón de los clientes de este siglo.
1ª publicación en estrategias de marketing y clientes
El mundo de los negocios es un campo de batalla, y como tal, es fácil encontrar ganadores y...
A diario trato con excelentes profesionales del mundo del marketing y las ventas. Trabajo con...
