La famosa frase buy now, pay later ha desaparecido de un plumazo de las estanterías de los Estados Unidos. El crédito fácil, apoyo decisivo al sostenimiento del consumo, uno de los pilares de la economía norteamericana, pasó a la historia. El grifo se ha cerrado para una gran mayoría de clientes - incluso para aquellos con un buen historial de pago - que hasta ahora habían tenido un acceso fácil a la financiación para sufragar sus compras. Y por supuesto, el credit crunch también afecta a las tarjetas de crédito. Los grandes emisores como Mastercard, Visa o incluso American Express ya han comenzado a revisar con lupa los riesgos de los titulares de sus tarjetas, y directamente han disminuido los límies de crédio sin notificación alguna de por medio. ¿De la noche a la mañana han dejado de ser buenos clientes? Por supuesto que no, simplemente ha habido una mala gestión por parte de las empresas, y los clientes pagan ahora los platos rotos.

Estas medidas drásticas reflejan el resultado en gran parte de una pésima gestión de la cartera de clientes, un problema endémico en la mayoría de las empresas, y de un análisis serio de sus perfiles, riesgos, y valor real para la compañía. ¿Qué puede hacerse desde el Marketing para adaptarse al nuevo entorno? Sin duda, ahora toca gestionar bien nuestro activo con más valor, el generador de nuestras ventas. Sin clietnes no hay futuro, ahora bien, la supervivencia de nuestro negocio está precisamente en saberlos elegir de forma adecuada. Una estrategia de clientes integral permite precisamente identificar a cada uno de los segmentos target no sólo para adecuar nuestras acciones comerciales a cada tipo de cliente, sino también para ganarse su fidelidad. Hay de por medio una labor absolutamente necesaria de evangelización de los clientes para convertirlos en embajadores de nuestra marca, en juez y parte.

¿Qué armas existen para una óptima gestión de la cartera de clientes? ¿Cómo se le puede sacar partido en el contexto actual? No es ninguna novedad que se trata de un intangible, y que como tal, su valoración forma parte de la partida del fondo de comercio, un cajón de sastre que a menudo no proyecta una imagen fiel de su valor intrínseco. Hay que conocer a nuestros clientes a fondo, utilizaqndo métricas que van más allá del consumo puntual en un periodo concreto. Aspectos como el coste de captación, la rentabilidad, la frecuencia, la capacidad de recorrido a medio y largo plazo. En Nike tienen meridianamente claro quiénes son sus clientes con más valor: las mujeres jóvenes de entre 18 y 35 años preocupadas por su salud. Con figuras como María Sharapova o la atleta Nicola Sanders, Nike anima a las jóvenes a hacer deporte a través de una serie de cortos donde las deportistas narran cómo han alcanzado el éxito. ¿Puede añadir un plus de diferenciación a nuestra oferta una buena gestión de nuestra cartera de clientes? Por supuesto, los segmentos objetivo a los que nos dirigimos diferencian aún más nuestra propuesta de valor y nuestra marca frente a la competencia. Toyota, el primer fabricante de coches por volumen de ventas, se posicionó hace casi una década con su modelo Prius como una compañía comprometida con vehículos de bajas emisiones. Sin apenas inversiones, ha logrado que una comunidad de clientes añada valor al Prius al considerarlo un símbolo de compromiso medioambiental. De hecho, en Estados Unidos el precio de los Prius de segunda mano ya supera incluso a los modelos nuevos, ante los meses de espera para hacerse con uno de ellos por la elevadísima demanda.

Como en La Bella y la Bestia, la belleza puede estar en el interior (de nuestra cartera de clientes). Quién hoy tiene un cliente tiene un tesoro. Quizás toca redoblar los esfuerzos en nuestro modelo de servicio, fidelizarlos, emocionarlos y olvidarnos por un rato de captar nuevos clientes a cualquier precio. En definitiva ¡gestionar para ganar!.