DAEMON QUEST - Estrategia de canales

Innovation Strategies

Fri, 30 Nov 2007 18:16:37 +0100

10 Claves para Innovar e Impulsar el Crecimiento en Clientes, Marketing y Ventas

• La innovación tiene que tener como objetivo al cliente si quiere cumplir su máxima prioridad como motor de crecimiento empresarial. Para ello es crítico contar con Estrategias e Marketing y ventas, que:
• Mejoren la experiencia de cliente, detecten nuevas “bolsas de rentabilidad” en la cadena de valor y amplien las “fronteras” de nuestros segmentos y mercados
• Posicionen o reposicionen adecuadamente la/s marca/s.
• Definan en qué mercados competimos realmente y aprovechen las oportunidades que ofrecen nuevos canales de venta.
• Innoven en el lanzamiento de nuevos productos y servicios, teniendo como misión última la experiencia de cliente.
• Mejoren las estrategias de precios y saquen el máximo partido a cambios en sus estructuras.
• Creen una fuerza de ventas rentable, multicanal, flexible y eficaz.
• Generen una cultura de la innovación, basada en la creatividad y la sistematización de procesos.

Customer Experience

Sat, 22 Sep 2007 12:20:11 +0200

Estrategias para Optimizar la Experiencia de cliente

Abstract

La Experiencia de cliente no se limita al momento de compra. Abarca toda la relación emotiva y mental que un cliente establece en el tiempo con la empresa.
Experiencias de Cliente y Satisfacción de Cliente son conceptos distintos.
Junto al Customer Relathionship manager (CRM), debe convivir el Customer Experience Management (CEM).
Para optimizar el Custumer Experience Management, hay que detectar todos los “touch points” con el cliente y ponderarlos por importancia.
Una adecuada estrategia es, además aquella que identifica correctamente cuál son los “componentes de la experiencia de cliente” . aquellos factores que la conforman.
No es posible ofrecer una buena Experiencia de Cliente sin que toda la compañía emprenda un giro organizar hacia ella.

Hace algunos años, los expertos en Marketing Ben McConnell y Jackie Huba acuñaron el termino “evangelistas” para designar a esos clientes que son adeptos de una marca y se trasforman en sus máximos baluartes y defensores. La diferencia entre un cliente leal un cliente “evangelista” radica, básicamente, en la experiencia que vive con su marca; una experiencia que va mucho más allá del mero momento de compra y que satisface o supera fundamentalmente en la relación con el cliente: sus expectativas.

La Experiencia del Cliente abarca absolutamente toda la relación de un consumidor con una campaña; puede comenzar cuando escucha por primera vez hablar de ella –y ya se genera una expectativa- y terminar cuando se la recomienda fervorosamente a otro cliente potencial… o bien cuando destroza su imagen ante sus semejantes. Entre ambos puntos, se suceden multitud de situaciones en los que la Experiencia de Cliente se va fraguando, a base de diversos contactos clave entre consumidores y proveedor.

Es un error muy frecuente confundir “Custumer Experience” con Satisfacción del cliente. Se podría decir que la satisfacción es la suma de todas las experiencias de cliente o, quizá mejor, el neto de las experiencias positivas menos las negativas…(Understanding Customer Experience. C. Meyer / A. Schwager. HBR feb 2007). La Satisfacción del Cliente es perfectamente medible, o al menos hay empresas que son muy certeras a la hora de evaluarla, y se cierne más a los conceptos de trato y servicio.

La experiencia de Cliente es más intangible, menos evaluable y engloba mucho más que el servicio; alude a emociones y sentimientos generaos por una empresa y su marca, no sólo en el momento de la transacción, sino en multitud de situaciones. Gestionarla de forma estratégica no sólo es posible, sino vital en contexto en el que todos los productos y servicios se parecen, en el que el cliente es exigente y migra a la competencia con extraordinaria facilidad y en el que el factor precio decide bien poco.

Estrategia de Canales

Sat, 09 Jun 2007 13:50:11 +0200

Claves para gestionar con éxito la era de la multicanalidad

Abstract

Una correcta Estrategia de Canales pasa por una correcta Estrategia de Segmentación. A cada segmento de clientes debe asignarse el canal adecuado.
El desafío de las empresas que apuestan por la “multicanalidad” es saber orientar a cada cliente hacia el canal que mejor se ajusta a su perfil.
Es igual de importante analizar el coste y rentabilidad de cada canal, que el coste y la rentabilidad de cada cliente en cada canal.
El auge de nuevos canales como Internet o el móvil han cambiado las reglas del juego en muchos sectores. Sin embargo, no todas las compañías deben ser “multicanal”. Sólo aquellas para quienes sea claramente rentable.
Un nuevo canal debe responder a un nuevo segmento de clientes y debe contar con una propuesta de valor claramente diferenciada del resto de canales.
La entrada en un nuevo canal debe ser minuciosamente estudiada, para evitar solapamientos y conflictos, tanto internos como externos.

La irrupción de Internet y de otras vías de comunicación con el cliente ha traído consigo una revolución de los canales de distribución y planteado a las empresas serios desafíos para aprovechar al máximo el potencial de cada canal de venta. El reto de la Estrategia de Canales no es, sin embargo, nuevo.

Las nuevas tecnologías han marcado, sin duda, un antes y un después, pero muchas de las historias de éxitos y fracasos de compañías han estado asociadas al acierto con el que han gestionado sus canales de venta. Los cambios en los hábitos de consumo, las constantes modificaciones en las estructuras de distribución, las transformaciones de industrias y sectores enteros, o el poder creciente de determinados gigantes de la distribución son algunos de los factores que contribuyen, junto al auge de Internet, a que la Estrategia de Canales de cualquier empresa sea un factor clave de crecimiento.

No hay Estrategia sin Marketing, ni Marketing sin Estrategia

Sat, 09 Jun 2007 13:47:38 +0200

“La Estrategia tiene que ver con los números, pero es un error pensar que son sólo números”. El profesor del prestigioso INSEAD, W. Chan Kim, co-autor junto a Renée Mauborgne de uno de los máximos “best-sellers” de negocios de los últimos tiempos “La Estrategia de los Océanos Azules”, sabe lo que es Estrategia y sabe, también, lo que es Marketing, porque considera que uno y otra están estrechamente ligados.

Daemon Quest CEO's Dinners recibe a la Presidenta del Circo del Sol

Sat, 02 Jun 2007 19:50:20 +0200

Daemon Quest CEO's Dinners, que reúne periódicamente a líderes de compañías nacionales e internacionales en torno a destacados personajes del mundo de los negocios y la innovación, recibió, el pasado 24 de mayo, a Lyn Heward, una de las máximas creadoras e inspiradoras del Cirque du Soleil.

Heward, Presidnete y Chief Operations Officer de la División de Contenidos del Cirque du Soleil durante varios años, deleitó a los asistentes con sus experiencias al frente del Circo del Sol. Demostró a los participantes en la cena cómo llevar "la chispa de la creatividad" a todos los aspectos de la vida profesional, tal y como refleja su libro éxito de ventas "The Spark: Igniting the Creative Fire That Lives Within Us All".

Gestionar al cliente como una inversión

Sat, 02 Jun 2007 18:22:21 +0200

Título

Managing Customers as Investments: The Strategic Value of Customers in the Long Run

Autor

Sunil Gupta / Donald Lehman

Editorial

Wharton School Publishing

¿Ha pensado alguna vez en gestionar su cartera de clientes de la misma forma que su portfolio de inversiones? ¿Sabe con total certeza cuáles son los clientes que, realmente, merece la pena retener por su potencial de recorrido en la compañía? ¿Quiere saber cuáles son esos clientes sin tener que recurrir a complejos y sofisticados procesos de modelización? Éstas son algunas de las preguntas que formulan y responden los profesores de la Columbia Business School, Sunil Gupta y Donald Lehman.

Además de en la Columbia Business School, Gupta ha sido profesor en Harvard y UCLA, mientras que David Lehman ha dirigido el Marketing Science Institute y ha sido presidente de la Association for Consumer Research.

La rentabilidad de las Estrategias de Marketing es la base sobre la que se apoya el libro, que cuestiona muchas de las prácticas desarrolladas actualmente por las empresas, en sus acciones orientadas al cliente.

La ropa desplaza a la informática en las compras online por primera vez

Sat, 02 Jun 2007 18:17:58 +0200

Por primera vez en la Historia, la ropa ha desplazado a la informática en las compras “online” en Estados Unidos, según el informe “State of Retailing Online Study 2007”, elaborado, por la prestigiosa organización “Shop.org”, que reúne a las empresas más destacadas de comercio electrónico B2C de EEUU. Estos datos excluyen el sector de turismo y viajes, de lejos el de mayor volumen de negocio “online”.

Dell comienza a vender ordenadores en establecimientos Wal-Mart

Sat, 02 Jun 2007 18:16:13 +0200

Punto final al modelo creado por Michael Dell, que apostaba exclusivamente por la venta directa a través de Internet. El fabricante de ordenadores, aplaudido en todo el mundo por su apuesta “100% online”, acaba de anunciar que inicia la comercialización de dos modelos de sus ordenadores en más de 3.000 establecimientos Wal-Mart en Estados Unidos , Canadá y Puerto Rico.

El giro estratégico emprendido por la compañía responde a su pérdida de liderazgo en el mercado, frente a HP, y a que ha sufrido el incremento de ventas más bajo registrado en los últimos cinco años. Todos los analistas coinciden en que uno de los grandes problemas de Dell, superado el éxito de la venta “online” y telefónica, es su Estrategia de Canales de Distribución.

El propio Michael Dell, creador y pionero de un modelo indudablemente exitoso en su momento, ha anunciado que el acuerdo con Wal-Mart es sólo un primer paso para comenzar a comercializar ordenadores Dell en todo el mundo, a través de distribuidores. Dell no piensa aún en tiendas propias, como Steve Jobs…

Las lecciones de las tiendas Apple, un modelo para el sector

Sat, 02 Jun 2007 18:14:29 +0200

Cuando, en 2001, el “mago” Steve Jobs anunció que abriría las primeras tiendas de Apple, observadores y analistas se le echaron encima. Era la época en que el fabricante Gateway enfriaba su aventura de establecimientos“offline”, en que Dell arrasaba con su modelo de venta directa a través de Internet y nadie vaticinaba lo que sería un nuevo acierto de Jobs. El “alma mater” de Apple afirmaba, por entonces, que cuando él llega con un regalo a casa para sus hijos, desea una sonrisa como agradecimiento. “No me imagino devolverle una sonrisa al mensajero de UPS”, ironizaba. Con este ejemplo, defendía su teoría de que las espectaculares, sencillas y geniales tiendas de Apple, como las que destacan en Nueva York y Londres, son un homenaje a los clientes, a los que se les deben sonrisas de agradecimiento.

Con sus famosos “Genius Bar” –esos rincones donde talentosos expertos ofrecen asesoramiento a los clientes de forma gratuita-, las 180 tiendas de Apple han visto desfilar a más de 21 millones de personas sólo en el primer trimestre de este año, totalizando unas ventas de 855 millones de dólares, lo que supone un incremento del 34%, respecto al mismo período del año pasado, y unos beneficios de en torno a 200 millones de dólares.

Sony, que ha intentado emular el éxito de Apple, no logra, mientras, hacer despegar sus cerca de 40 establecimientos “Sony Stile”. Situadas en los más prestigiosos rincones de los “malls” más solícitos de EEUU, las tiendas Sony no han conseguido lo que los expertos llaman “la conexión emocional” de Apple, pese a disponer de una gama de productos mucho más extensa. No es de extrañar que Sony se niegue a facilitar cifras oficiales sobre el negocio que está generando su aventura “retail”.

Sol Meliá optimiza el contacto con el cliente gracias al canal "online"

Sat, 02 Jun 2007 11:31:56 +0200

La cadena hotelera realizó en 2006 unas ventas netas de 103 millones de euros a través de solmelia.com, el 48% más que el año anterior

Ficha técnica

Empresa: Sol Meliá
Objetivos: Potenciar el contacto y la satisfacción del cliente optimizando el canal "online".
Solución: Apostar fuertemente por la web solmelia.com y la vinculación del cliente mediante este canal.
Resultado: Cerca de 103 millones de euros en ventas netas a través de la web en 2006, un 48% más que en 2005. El 13% de la facturación total procede de solmelia.com.

El sector del turismo está siendo testigo, casi más que ningún otro, de la consolidación del comercio electrónico como un fenómeno en crecimiento constante, que está modificando profundamente las estructuras de distribución de las empresas que forman parte de él. Un ejemplo paradigmático de cómo acertar con la estrategia de diversificación de venta a través del canal "online" es, sin duda alguna, el de la cadena hotelera Sol Meliá.

A LA CAZA DE NUEVOS SEGMENTOS

Fri, 25 May 2007 09:51:55 +0200

El lenguaje móvil, que también se ha extendido a foros y “chats” en Internet identifica a un segmento de población que no existía hace cinco años, pero que se ha desarrollado a la sombra de las nuevas tecnologías. Sin duda, la población joven europea es muy extensa, pero existe un grupo muy amplio que se define por su interés por las comunicaciones digitales, por la cultura de vanguardia, por expresarse de una manera completamente nueva y, por qué no decirlo, por contar con un cierto nivel de independencia económica que les convierte en objeto de deseo para cualquier compañía. Puede que su rentabilidad actual sea baja, pero su potencial futuro es altísimo. ¿Acaso no son los clientes del mañana?

Muchas empresas están logrando analizar el mercado con un enfoque distinto al de los patrones de segmentación tradicionales. Se puede diferenciar a los consumidores en función de su ubicación geográfica, o de su nivel de ingresos, e incluso por medio de parámetros culturales. Pero eso no nos servirá más que para empezar la tarea. En un entorno en el que el cliente toma la palabra y plantea sus necesidades, y en el que el creciente abanico de oportunidades le capacita para escoger la oferta que mejor se adapte a sus requerimientos, la personalización e individualización de productos y servicios es la única manera de garantizar la captación y fidelización de los clientes que más interesen a una organización.

Los distintos modelos de segmentación de mercados pueden utilizarse de manera conjunta para distinguir nuevos grupos sociales, tomando como base aspectos tan poco tangibles como los valores o los comportamientos ante determinados estímulos o situaciones. Es lo que hace la metodología VALS (“Value Attitude and Life Style”), que permite distinguir hasta ocho grupos diferentes de consumidores, atendiendo a sus ideales, logros y mecanismos de expresión diferenciados.

Los resultados pueden ser de los más sorprendente, pero no puede negarse que este tipo de técnicas han permitido describir, de una manera acertada e inteligente a los distintos grupos que nacen y se desarrollan en un mercado; así sucedió en su momento con los “yuppies” (jóvenes urbanos, preocupados por el dinero y poco comprometidos con la cultura y el entorno) y los “BoBos” (burgueses bohemios, de clase alta pero alejados del conservadurismo de grupos con similar nivel de renta). ¿Qué decir de los “DINKIES” (Double Income No Kids, parejas sin hijos en las que ambos cónyuges trabajan) o los “LATs” (Live Apart Together, parejas que viven en casas diferentes)?

LA FÁBRICA DE OPORTUNIDADES

Fri, 25 May 2007 09:41:27 +0200

¿Está seguro de controlar a sus vendedores? ¿Se ha parado a pensar si su fuerza de ventas está al servicio de los resultados de la compañía o... es más bien su compañía la que está al servicio de su red comercial? En según qué sectores –farmacia o telecomunicaciones, por citar tan sólo dos ejemplos-, la fuerza de ventas constituye una partida presupuestaria de enorme calado. En ocasiones, puede llegar a absorber hasta el 30% de la facturación de una compañía, lo que explica que, de un tiempo a esta parte, una optimización de su gestión se haya vuelto absolutamente crítica.

Todos a vender

Wed, 02 May 2007 18:56:36 +0200

La labor comercial suele tener facetas ingratas, sobre todo para el que no se dedica directamente a las ventas. Hace poco, me tropecé en la calle con el habitual individuo que reparte folletos por los parabrisas de los coches aparcados. Lo que me llamó la atención no fue su actividad, sino que el hombre vestía un impecable traje gris, peinaba canas y era el director de una sucursal bancaria que visito en ocasiones. No es que hubiera cambiado de trabajo, sino que el motivo de semejante situación residía en la necesidad de captar nuevos clientes para la última campaña de la entidad, en la que utilizaban como gancho un juego de sartenes.

Los guardianes del océano azul

Thu, 29 Mar 2007 12:14:43 +0200

El Nuevo Marketing

Los guardianes del océano azul

De la observación que las mentes creativas de Sony hicieron de aquellos jóvenes que, en los años 80, paseaban por la calle con aparatosos y ruidosos radiocassettes nació la genial y revolucionaria idea del walkman. La gente pedía a gritos llevarse la música consigo y Sony dio en la diana, catapultándose a lo que sigue siendo hoy: un gigante mundial. Las grandes ideas de negocio no distan mucho de esas chispas que iluminan a los inventores, dando lugar a geniales e históricos avances científicos.

Vender más y Vender mejor

Wed, 28 Feb 2007 13:21:01 +0100

Cuando se habla de Inteligencia de clientes y de técnicas de Datamining hay muchos directivos que se sienten perdidos. El lenguaje, muchas veces, nos pone este tipo de trampas. Es como cuando leemos una novela que nos ha gustado y después alguien hace una película con ella: normalmente la imaginación ha sido más poderosa durante la lectura y las imágenes del filme ya hecho no siempre se ajustan a nuestro gusto. En definitiva, nos cambian la historia y nos sentimos defraudados.

El lenguaje, insisto, a veces hace lo mismo. Se utilizan expresiones complejas y palabras sin traducir, generalmente del mundo anglosajón y de los negocios, y la imaginación de quien las escucha empieza a funcionar. Por supuesto que la inteligencia de clientes tiene procesos complejos y tiene, por detrás, mucha tecnología, pero ningún directivo tiene que manejar nada de esto. Lo único que debe saber es qué es y para qué sirve la Inteligencia de Clientes. Y eso lo entiende enseguida.

Les propongo un acertijo. Imaginen que una importante final entre equipos europeos de fútbol se celebra en un gran estadio español. La gerencia del estadio ha contratado a tres empresas (llamémoslas “A”, “B” y “C”) para que abastezcan de comida y bebidas a los 80.000 aficionados que abarrotan las gradas. Cuando termina el partido, la empresa “B” ha ingresado cinco veces más que la empresa “C”, y el doble que la empresa “A”. Las tres disponían de un número similar de vendedores (en torno a 50), del mismo público (todo el estadio), de productos muy parecidos (refrescos, bocadillos, helados...) y de idéntico margen de tiempo para desarrollar su proceso de venta (unas dos horas y media). En igualdad de condiciones, ¿por qué la compañía “B” ha recaudado sustancialmente más que sus rivales?

La respuesta está en cómo nuestra empresa ganadora ha enfocado el desafío:

Todos somos "persona del año"

Thu, 11 Jan 2007 12:20:22 +0100

La última portada del año de la revista Time es uno de los acontecimientos más asociados a las fechas que acabamos de vivir. Todos aguardamos con avidez la foto de ese hombre o mujer que la publicación ha decidido designar persona del año. La apuesta hecha por Time para 2006 es, en mi opinión, una de las más brillantes de su historia. Time's person of the year. You. Todos somos protagonistas del año que acaba de concluir. ¿Por qué? La respuesta que ofrece Time está en la red.

Como hacer del precio un arma a largo plazo

Sat, 09 Dec 2006 12:32:08 +0100

Título: The Strategy and Tactics of Pricing: A Guide to Profitable Decision Making
Autor: Thomas T. Tagle/John E. Hogan
Editorial: Prentice Hall

Si algo tienen en común la mayoría de las empresas en lo que a políticas de "pricing" se refiere es que suelen acordarse de ellas sólo para resolver problemas a corto plazo. El error de este enfoque es no integrar la política de precios en la toma de decisiones estratégicas de las empresas. El libro de Thomas Tagle y John Hogan es un aviso contra este punto de vista y una acertada guía para aprender a gestionar los precios como una estrategia de negocio más.

Muchas aerolíneas no desvelan el gran secreto de los billetes baratos

Mon, 25 Sep 2006 16:44:55 +0200

Las suculentas ofertas que lanzan las compañías aéreas despistan a los viajeros

Si ha volado por quince o veinte euros, enhorabuena, acaba de entrar en el club de los más afortunados. Comprar un billete a esos precios debió de ser toda una odisea o el mejor de los golpes de suerte. ¿Por qué es tan complicado?.

Las aerolíneas se guardan dos ases en la manga cuando lanzan sus suculentas ofertas. Número uno: ese billete que ofertan Madrid-Milán a 20 euros acabará costando 50 o 60 euros porque, cuando se disponga a hacer la reserva definitiva comprobará que ni las tasas aeroportuarias, el cargo de emisión, el suplemento del combustible ni el IVA, estaban incluidos en el precio final. Por eso, volar a cero euros o a 99 céntimos, como alguna vez han promocionado en especial las aerolíneas de bajo coste, es imposible.

Guerra por la captación de depósitos entre Bancos y Cajas

Mon, 25 Sep 2006 13:08:19 +0200

Las recientes subidas de tipos de interés han acrecentado la dura batalla que están librando bancos y cajas de ahorros por atraer nuevos clientes en el segmento del ahorro. Esta “guerra por los depósitos” se está viendo acentuada por la intensa actividad hipotecaria de las entidades financieras, que prestan más de lo que captan, obligando a obtener nuevos recursos de financiación.

Las ofertas cada vez más agresivas de bancos y cajas se centran en un producto claramente de moda: los depósitos, cuyas rentabilidades pueden llegar hasta el 12%. Desde distintos ámbitos económicos se está lanzando la voz de alarma sobre el elevado nivel de endeudamiento de las familias españolas, que concentran cada vez más su esfuerzo inversor en la vivienda, y se está instando a retomar la vía del ahorro para estabilizar una situación tan arriesgada para los hogares como para el propio sistema financiero español. Entidades como Caja Madrid, La Caixa, Citibank, Openbank (Santander) o Uno-e (BBVA) compiten duramente con el reciente lanzamiento de atractivos depósitos, llamados a captar clientes en otro segmento que no sea el hipotecario.

Las empresas suspenden en Estrategias de Captación de Clientes

Mon, 25 Sep 2006 12:53:51 +0200

Un estudio de Daemon Quest revela que sólo el 12% de las empresas sabe seleccionar sus públicos objetivos

Gestionar a los clientes es una tarea a la que se enfrentan todas las empresas, pero hacerlo correctamente, con una planificación previa adecuada, es algo que muy pocas pueden presumir de realizar bien. Así lo demuestra una encuesta elaborada recientemente por Daemon Quest entre más de 200 altos directivos procedentes de Direcciones Generales, Comerciales y de Marketing de algunas de las principales empresas españolas.

Un elevado porcentaje de empresas carece de planes y estrategias específicos de Captación de Clientes, lo que repercute de manera notable en aspectos tales como el uso adecuado de los recursos comerciales disponibles, el rendimiento de las campañas de marketing y, sobre todo, la rentabilidad de la compañía. Los resultados del sondeo demuestran, entre otros aspectos, que los problemas en este terreno se derivan de sensibles carencias existentes a la hora de definir y segmentar los clientes de la compañía.

DAEMON QUEST - Estrategia de canales

Innovation Strategies

10 Claves para Innovar e Impulsar el Crecimiento en Clientes, Marketing y Ventas

Customer Experience

Estrategias para Optimizar la Experiencia de cliente

Abstract

Estrategia de Canales

Claves para gestionar con éxito la era de la multicanalidad

Abstract

No hay Estrategia sin Marketing, ni Marketing sin Estrategia

Daemon Quest CEO's Dinners recibe a la Presidenta del Circo del Sol

Gestionar al cliente como una inversión

Título

Autor

Editorial

La ropa desplaza a la informática en las compras online por primera vez

Dell comienza a vender ordenadores en establecimientos Wal-Mart

Las lecciones de las tiendas Apple, un modelo para el sector

Sol Meliá optimiza el contacto con el cliente gracias al canal "online"

La cadena hotelera realizó en 2006 unas ventas netas de 103 millones de euros a través de solmelia.com, el 48% más que el año anterior

Ficha técnica

A LA CAZA DE NUEVOS SEGMENTOS

LA FÁBRICA DE OPORTUNIDADES

Todos a vender

Los guardianes del océano azul

El Nuevo Marketing

Los guardianes del océano azul

Vender más y Vender mejor

Todos somos "persona del año"

Como hacer del precio un arma a largo plazo

Muchas aerolíneas no desvelan el gran secreto de los billetes baratos

Las suculentas ofertas que lanzan las compañías aéreas despistan a los viajeros

Guerra por la captación de depósitos entre Bancos y Cajas

Las empresas suspenden en Estrategias de Captación de Clientes

Un estudio de Daemon Quest revela que sólo el 12% de las empresas sabe seleccionar sus públicos objetivos