DAEMON QUEST - Rentabilizar el CRM

A LA CAZA DE NUEVOS SEGMENTOS

Fri, 25 May 2007 09:51:55 +0200

El lenguaje móvil, que también se ha extendido a foros y “chats” en Internet identifica a un segmento de población que no existía hace cinco años, pero que se ha desarrollado a la sombra de las nuevas tecnologías. Sin duda, la población joven europea es muy extensa, pero existe un grupo muy amplio que se define por su interés por las comunicaciones digitales, por la cultura de vanguardia, por expresarse de una manera completamente nueva y, por qué no decirlo, por contar con un cierto nivel de independencia económica que les convierte en objeto de deseo para cualquier compañía. Puede que su rentabilidad actual sea baja, pero su potencial futuro es altísimo. ¿Acaso no son los clientes del mañana?

Muchas empresas están logrando analizar el mercado con un enfoque distinto al de los patrones de segmentación tradicionales. Se puede diferenciar a los consumidores en función de su ubicación geográfica, o de su nivel de ingresos, e incluso por medio de parámetros culturales. Pero eso no nos servirá más que para empezar la tarea. En un entorno en el que el cliente toma la palabra y plantea sus necesidades, y en el que el creciente abanico de oportunidades le capacita para escoger la oferta que mejor se adapte a sus requerimientos, la personalización e individualización de productos y servicios es la única manera de garantizar la captación y fidelización de los clientes que más interesen a una organización.

Los distintos modelos de segmentación de mercados pueden utilizarse de manera conjunta para distinguir nuevos grupos sociales, tomando como base aspectos tan poco tangibles como los valores o los comportamientos ante determinados estímulos o situaciones. Es lo que hace la metodología VALS (“Value Attitude and Life Style”), que permite distinguir hasta ocho grupos diferentes de consumidores, atendiendo a sus ideales, logros y mecanismos de expresión diferenciados.

Los resultados pueden ser de los más sorprendente, pero no puede negarse que este tipo de técnicas han permitido describir, de una manera acertada e inteligente a los distintos grupos que nacen y se desarrollan en un mercado; así sucedió en su momento con los “yuppies” (jóvenes urbanos, preocupados por el dinero y poco comprometidos con la cultura y el entorno) y los “BoBos” (burgueses bohemios, de clase alta pero alejados del conservadurismo de grupos con similar nivel de renta). ¿Qué decir de los “DINKIES” (Double Income No Kids, parejas sin hijos en las que ambos cónyuges trabajan) o los “LATs” (Live Apart Together, parejas que viven en casas diferentes)?

LA FÁBRICA DE OPORTUNIDADES

Fri, 25 May 2007 09:41:27 +0200

¿Está seguro de controlar a sus vendedores? ¿Se ha parado a pensar si su fuerza de ventas está al servicio de los resultados de la compañía o... es más bien su compañía la que está al servicio de su red comercial? En según qué sectores –farmacia o telecomunicaciones, por citar tan sólo dos ejemplos-, la fuerza de ventas constituye una partida presupuestaria de enorme calado. En ocasiones, puede llegar a absorber hasta el 30% de la facturación de una compañía, lo que explica que, de un tiempo a esta parte, una optimización de su gestión se haya vuelto absolutamente crítica.

Los guardianes del océano azul

Thu, 29 Mar 2007 12:14:43 +0200

El Nuevo Marketing

Los guardianes del océano azul

De la observación que las mentes creativas de Sony hicieron de aquellos jóvenes que, en los años 80, paseaban por la calle con aparatosos y ruidosos radiocassettes nació la genial y revolucionaria idea del walkman. La gente pedía a gritos llevarse la música consigo y Sony dio en la diana, catapultándose a lo que sigue siendo hoy: un gigante mundial. Las grandes ideas de negocio no distan mucho de esas chispas que iluminan a los inventores, dando lugar a geniales e históricos avances científicos.

Como hacer del precio un arma a largo plazo

Sat, 09 Dec 2006 12:32:08 +0100

Título: The Strategy and Tactics of Pricing: A Guide to Profitable Decision Making
Autor: Thomas T. Tagle/John E. Hogan
Editorial: Prentice Hall

Si algo tienen en común la mayoría de las empresas en lo que a políticas de "pricing" se refiere es que suelen acordarse de ellas sólo para resolver problemas a corto plazo. El error de este enfoque es no integrar la política de precios en la toma de decisiones estratégicas de las empresas. El libro de Thomas Tagle y John Hogan es un aviso contra este punto de vista y una acertada guía para aprender a gestionar los precios como una estrategia de negocio más.

Las políticas de precios, claves para el sector óptico británico

Tue, 05 Dec 2006 11:57:16 +0100

Según un estudio subvencionado por el Consejo de Investigación Económico y Social británico (ESRC), las ópticas independientes tienen una oportunidad para subsistir si aplican políticas de precios locales. El informe señala que la mayoría de las cadenas que operan en el país, como Boots and Vision o Specsavers, establecen sus precios de manera uniforme a escala nacional. Su cuota de mercado es del 75%, y son más frecuentes allí donde los salarios son más bajos, al contrario de lo que sucede con los pequeños comerciantes. El ESRC señala, sin embargo, que la situación puede cambiar, puesto que firmas como Optical Express ya aplican precios diferentes según las zonas con notable éxito.

"Es importante conseguir nuevos clientes, pero no a cualquier precio"

Mon, 09 Oct 2006 12:14:30 +0200

El consumidor es el óbjeto más preciado, anhelado y cotizado de nuestros días. Pero no llegar hasta él no es sencillo. Óscar Diéz, director de las divisiones de Farma y Banca de la consultora Daemon Quest, nos ofrece algunas recomendaciones al respecto.

Lo primero que se lee en la web de su compañia es esta frase:

Las empresas han basado tradicionalmente sus estrategias de Marketing y Ventas en el producto. En DAEMON QUEST creemos que esta filosofía esta agotada.

¿Por qué esta agotada esa filosofía?

Durante décadas,las empresas han situado al producto en el centro de su estrategia de negocio. Era el elemento alrededor del que giraban todos los departamentos de la compañía, y del acierto de su diseño y concepción dependía el éxito o el fracaso del negocio. Es cierto que es importante contar con un buen producto, pero la realidad y la experiencia nos demuestran que situarlo en el centro de la organización es igual que comenzar la casa por el tejado.

La decepción del CRM

Wed, 07 Jun 2006 18:54:16 +0200

Uno de los mitos que jalonan, de forma más recurrente, la historia empresarial, es el de sonados éxitos protagonizados por emprendedores y visionarios que fueron capaces de ver donde otros no veían y que suelen estar ligados al uso y la confianza en los avances tecnológicos. Ser capaz de aprovechar las posibilidades que la técnica pone al servicio de los negocios antes que la competencia puede, de verdad, otorgar una ventaja que el mercado sepa después agradecer.

Los empresarios de ahora somos muy conscientes de ello hasta el punto de que se ha, incluso, abusado del uso y la confianza depositada en la tecnología. Parece que simplemente con adquirir una herramienta, los problemas van a estar solucionados. Pero no es así. Una de las últimas costosas decepciones en este sentido ha sido el CRM. Las empresas españolas han invertido en los últimos años más de 700 millones de euros en herramientas de Customer Relationship Management (CRM), de las que, como media, un 70% están resultando un completo y absoluto fracaso al término de su implantación.

En total, las compañías de nuestro país han invertido más de 420 millones de euros; una cantidad que se está transformando, en la mayoría de los casos, en pérdidas al no conseguir las empresas inversoras resultados a corto plazo que les permitan aprovechar dichas inversiones. Una compañía de un tamaño mediana-grande (250 a 1.000) empleados, con información sobre varias decenas de miles de clientes que está intentando buscar en el CRM una solución eficaz para fidelizar a esos clientes y conocerlos mejor, puede llegar a invertir entre 5 y 10,2 millones de euros.

El gran problema del CRM, y esto lo están comprobando multitud de empresas que han invertido en este software cantidades millonarias, es que se queda a mitad de camino. En la sociedad actual, el exceso de información es un problema acuciante para los directivos, que ven dificultada su labor de tomar decisiones y de plantear estrategias por el excesivo volumen de datos y variables que deben manejar. El CRM sólo consigue aumentar esa “infoxicación” aún más, sin facilitar de ninguna manera la toma de decisiones.

Las soluciones de CRM presentes en el mercado consiguen básicamente ordenar la multitud de datos existentes sobre los clientes en una compañía, de tal forma que, de cada uno de ellos, se pueden llegar a obtener, como en el caso de algunos bancos, más de mil datos distintos. Pero navegar en ese maremagno es complejísimo. Son muy pocos los que consiguen sacar conclusiones válidas de esa amalgama de información como por ejemplo, segmentar adecuadamente a su clientela o medir los resultados de ventas respecto al mercado potencial, evaluar la eficacia de la red comercial con respecto a la competencia o prevenir el riesgo de que un cliente abandone a su proveedor para migrar a la competencia.

La decepción que están cosechando mayoritariamente las empresas que han invertido enormes recursos en tiempo y dinero en soluciones CRM está en relación con los resultados económicos que los proveedores del mercado les prometieron obtener en su día. Cuando el mundo asistió, hace ya años, al “boom” de las soluciones de gestión empresarial ERP (Enterprise Ressource Planning), los fabricantes de este tipo de software se limitaron a venderlo e implantarlo prometiendo una mayor eficacia en los procesos de gestión de las empresas. Ninguno de ellos se atrevió a garantizar a sus clientes mejoras directas e importantes en la cuenta de resultados. Lamentablemente, éste no ha sido el caso con las soluciones de CRM, que se han promocionado por parte de los editores de software como la panacea para sanear los problemas económicos de las empresas y obtener grandes beneficios a corto y medio plazo.

Con el tiempo, no sólo estos rendimientos no se han logrado, sino que la merma económica para las empresas que lo han apostado todo por el CRM crece día a día. La mayoría de las empresas decepcionadas con el funcionamiento de estos programas reconoce que se han limitado a asociar el CRM con tecnología y con los responsables de redes y sistemas de sus compañías. Ignoraron el hecho esencial de que un CRM debe involucrar a todos los cargos que tengan responsabilidad directa sobre clientes. El éxito de un programa CRM depende, en definitiva, más de una buena estrategia de clientes, que de la cantidad de dinero que una compañía está dispuesta a gastarse en software.

En este sombrío panorama, muchas compañías están dando un paso más allá del CRM para aplicar lo que se conoce como técnicas de “Customer Intelligence” (Inteligencia de Clientes) o, lo que es lo mismo, el análisis de la información destinado a ofrecer conclusiones que sirvan para tomar decisiones estratégicas. El CRM es sólo tecnología. Un software muy útil, pero software al fin y al cabo. Sin una estrategia de clientes previamente definida, sin involucrar a toda la compañía en esta estrategia y no sólo al departamento de sistemas, sin saber quiénes son y qué quieren nuestros clientes, sin determinar cómo se comportan con su proveedor, no hay programa informático, por caro y sofiticado que sea, que nos haga vender más y mejor.

CRM: Cosechando Resultados Mediocres

Wed, 07 Jun 2006 18:47:09 +0200

“Se acabó. No puedo soportar ni una sola bronca más con la señorita de atención al cliente de turno. Han sido meses de peleas y excusas. No aguanto sentirme maltratado e incomprendido si pago un servicio. Les he explicado mil veces lo que necesito y pasan totalmente.
Hoy he dejado a mi operadora telefónica por otra”.

Ésta es la historia de una víctima del CRM. Un pequeño empresario de éxito que contrató, hace un año, un paquete de servicios para pymes de una conocida operadora: voz y datos. Desde entonces, los fallos se han multiplicado. La línea ADSL se cae constantemente, el alojamiento en Internet es un desastre, el servicio de atención al cliente de la operadora jamás transmite sus quejas a los comerciales y, cuando éstos vienen de visita, ni siquiera saben quién es su cliente. Nuestro pequeño empresario no quería cambiar de proveedor, pero el trato lamentable que ha recibido le ha obligado a ello. Demasiado habitual, ¿ no creen?

Ésta es también la historia de una mala gestión de clientes. Una gestión centrada en la tecnología y no en el factor humano. Nuestra conocida operadora tiene un “C.R.M.” por el que ha pagado millones de euros y que ha tardado en implantar casi dos años. Ha invertido tanto tiempo y tanto dinero en este software que, para justificarse, ha acabado por concederle todo el peso de la relación con los clientes.

Customer Intelligence, más allá del CRM

Wed, 07 Jun 2006 18:37:27 +0200

Los modelos convencionales de Customer Relationship Management se limitan a recolectar y almacenar todos los datos existentes sobre los clientes de una empresa. La Inteligencia de Clientes va mucho más lejos: analiza al detalle toda esta información y presenta conclusiones demostrables al directivo. El Customer Intelligence es, hoy por hoy, la única herramienta tecnológica que ayuda a tomar decisiones sobre clientes basándose en datos científicos.

De ser, no hace mucho tiempo, una herramienta de gestión prácticamente desconocida para las empresas españolas, el CRM (Customer Relationship Management) ha protagonizado, en los últimos años, un crecimiento que le ha llevado a estar presente, hoy, en la mayoría de las grandes compañías de nuestro país.

Tecnología avanzada versus conocimiento científico

Wed, 07 Jun 2006 18:29:23 +0200

Los fracasos asociados al CRM son inevitables. La clave: un conocimiento profundo de la empresa y de sus clientes

Un estudio desarrollado por la empresa norteamericana Bain & Company, autora de la mayor encuesta anual sobre el uso que las compañías estadounidenses dan al software de gestión, revela que en 1989 ni un solo medio de comunicación de ese país aludía al CRM (Customer Relationship Management). Once años después, las referencias mediáticas al CRM se habían disparado hasta superar las 14.000. Un 72% de los directivos consultados por Bain aseguraba, a finales de 2000, que su empresa implantaría en el año siguiente un programa de CRM. Según la empresa de investigación Meta Group, el mercado de estas soluciones se está duplicando año a año y supera ya los 60.000 millones de dólares.

¿Qué reflejan todos estos datos? Una realidad incuestionable: a diferencia de otras herramientas, más sujetas a las modas, el CRM ha llegado a las empresas para quedarse. Precisamente porque éste es un fenómeno duradero, es vital para cualquier compañía que la implantación de un programa CRM sea un éxito absoluto. Sólo así podrá ahorrar tiempo, satisfacer plenamente a sus clientes y obtener mayores beneficios.

High-Tech Marketing

Tue, 18 Apr 2006 19:08:43 +0200

¿Quién se esconde tras ése 20% de clientes que genera el 80% de las ventas? ¿Cuáles son los clientes más rentables? ¿Qué nuevos segmentos de mercado están surgiendo y podemos atender adelantándonos a la competencia? ¿Quiénes son esos clientes que están a punto de migrar a nuestros competidores? ¿Qué productos y servicios podemos vender a nuestros clientes, que no estemos vendiéndoles? Éstas y otras preguntas encuentran respuesta en un nuevo Marketing analítico y predictivo, que, mediante la suma de Marketing y Ciencia, está logrando desterrar ese “viejo Marketing” basado en la experiencia y la intuición, dos elementos necesarios, pero claramente insuficientes en el complejo contexto actual.

Las conclusiones de todos los expertos de este coleccionable convergen hacia un mismo punto: el Marketing debe dotarse urgentemente de nuevas técnicas que le permitan transformarse en una disciplina igual de respetada y estratégica que el área financiera, vital en cualquier compañía. Para ello, es necesario que el Marketing “copie” lo mejor de las finanzas, es decir, el poder irrefutable de los datos, de su análisis y de la transformación de ambos en conocimiento estratégico.

Saber quiénes son, entender y adelantarse a clientes y mercados no puede ser un objetivo que se apoye tan sólo en la experiencia y la intuición, tan características del “Viejo Marketing”. Este objetivo debe basarse en un conocimiento exhaustivo de los clientes en cartera, clientes potenciales y mercados. Saber quiénes son, cómo son, cuántos son y qué les gusta y disgusta es posible sólo utilizando las más avanzadas técnicas de Marketing científico (“datamining & analytics”) y de nuevas técnicas de investigación de clientes (“Customer Insight”).

Esta combinación de Marketing y Ciencia ha dado lugar a una nueva disciplina, el “Customer Intelligence”, o Inteligencia de Clientes, cuyo éxito está ayudando a las compañías más innovadoras a nivel mundial a replantearse sus estrategias, y que DAEMON QUEST lidera, desarrollando una nueva manera de entender el Marketing.

El “Customer Intelligence” se basa en:

Fracaso de las inversiones en Business Intelligence

Sun, 11 Sep 2005 17:51:10 +0200

Una encuesta elaborada recientemente por Unisys arroja resultados desalentadores contra las tan de moda herramientas tecnológicas de Business Intelligence. Realizada entre 250 directivos de grandes compañías europeas, según la encuesta el 23% de los consultados admite que sus sistemas de Business Intelligence han empeorado su gestión de clientes. Una gran mayoría (60%) considera que las inversiones que han realizado tienen que mejorar significativamente para optimizar la relación con sus clientes.

Las carencias de la tecnología CRM

Tue, 11 Jan 2005 11:31:59 +0100

La tecnología para la gestión de las relaciones con los clientes (CRM) no se ha convertido en el remedio para proporcionar a los consumidores un trato exclusivo y personalizado. A principios de año, la entidad aseguradora Prudential tuvo que pedir disculpas por un error en una campaña de márketing en la que se desvelaron datos sobre las fortunas de algunos de sus clientes. La banca Abbey llegó a ofrecer por correo electrónico un préstamo a un cliente al que se le había denegado días atrás. En el polo opuesto se encuentran empresas como Aston Martin, que ha previsto multiplicar por t