DAEMON QUEST - Marketing one-to-one

A LA CAZA DE NUEVOS SEGMENTOS

Fri, 25 May 2007 09:51:55 +0200

El lenguaje móvil, que también se ha extendido a foros y “chats” en Internet identifica a un segmento de población que no existía hace cinco años, pero que se ha desarrollado a la sombra de las nuevas tecnologías. Sin duda, la población joven europea es muy extensa, pero existe un grupo muy amplio que se define por su interés por las comunicaciones digitales, por la cultura de vanguardia, por expresarse de una manera completamente nueva y, por qué no decirlo, por contar con un cierto nivel de independencia económica que les convierte en objeto de deseo para cualquier compañía. Puede que su rentabilidad actual sea baja, pero su potencial futuro es altísimo. ¿Acaso no son los clientes del mañana?

Muchas empresas están logrando analizar el mercado con un enfoque distinto al de los patrones de segmentación tradicionales. Se puede diferenciar a los consumidores en función de su ubicación geográfica, o de su nivel de ingresos, e incluso por medio de parámetros culturales. Pero eso no nos servirá más que para empezar la tarea. En un entorno en el que el cliente toma la palabra y plantea sus necesidades, y en el que el creciente abanico de oportunidades le capacita para escoger la oferta que mejor se adapte a sus requerimientos, la personalización e individualización de productos y servicios es la única manera de garantizar la captación y fidelización de los clientes que más interesen a una organización.

Los distintos modelos de segmentación de mercados pueden utilizarse de manera conjunta para distinguir nuevos grupos sociales, tomando como base aspectos tan poco tangibles como los valores o los comportamientos ante determinados estímulos o situaciones. Es lo que hace la metodología VALS (“Value Attitude and Life Style”), que permite distinguir hasta ocho grupos diferentes de consumidores, atendiendo a sus ideales, logros y mecanismos de expresión diferenciados.

Los resultados pueden ser de los más sorprendente, pero no puede negarse que este tipo de técnicas han permitido describir, de una manera acertada e inteligente a los distintos grupos que nacen y se desarrollan en un mercado; así sucedió en su momento con los “yuppies” (jóvenes urbanos, preocupados por el dinero y poco comprometidos con la cultura y el entorno) y los “BoBos” (burgueses bohemios, de clase alta pero alejados del conservadurismo de grupos con similar nivel de renta). ¿Qué decir de los “DINKIES” (Double Income No Kids, parejas sin hijos en las que ambos cónyuges trabajan) o los “LATs” (Live Apart Together, parejas que viven en casas diferentes)?

LA FÁBRICA DE OPORTUNIDADES

Fri, 25 May 2007 09:41:27 +0200

¿Está seguro de controlar a sus vendedores? ¿Se ha parado a pensar si su fuerza de ventas está al servicio de los resultados de la compañía o... es más bien su compañía la que está al servicio de su red comercial? En según qué sectores –farmacia o telecomunicaciones, por citar tan sólo dos ejemplos-, la fuerza de ventas constituye una partida presupuestaria de enorme calado. En ocasiones, puede llegar a absorber hasta el 30% de la facturación de una compañía, lo que explica que, de un tiempo a esta parte, una optimización de su gestión se haya vuelto absolutamente crítica.

Los guardianes del océano azul

Thu, 29 Mar 2007 12:14:43 +0200

El Nuevo Marketing

Los guardianes del océano azul

De la observación que las mentes creativas de Sony hicieron de aquellos jóvenes que, en los años 80, paseaban por la calle con aparatosos y ruidosos radiocassettes nació la genial y revolucionaria idea del walkman. La gente pedía a gritos llevarse la música consigo y Sony dio en la diana, catapultándose a lo que sigue siendo hoy: un gigante mundial. Las grandes ideas de negocio no distan mucho de esas chispas que iluminan a los inventores, dando lugar a geniales e históricos avances científicos.

El Arte del Marketing Inteligente

Thu, 15 Feb 2007 09:27:13 +0100

El arte del Marketing Inteligente.

No deja de tener gracia que, habiendo descubierto un europeo el Nuevo Mundo y, por consiguiente, el mayor mercado de la historia de la Humanidad, los cimientos del Marketing hayan nacido en Norteamérica, y en Europa hayamos sido incapaces, hasta la fecha, de buscar siquiera una traducción válida para este universal "palabro"... Las aproximaciones más extendidas han sido la correcta "Mercadotecnia" y la más latina "Mercadeo", pero en España los tenemos claro y hemos dejado el término tal y como estaba en su origen.

Compañeros a medida

Wed, 01 Mar 2006 18:19:47 +0100

Las compañías aéreas son de las más sensibilizadas con la necesidad de fidelizar a sus clientes y de las que más dinero han invertido en este objetivo. Sin embargo, un emprendedor norteamericano, ajeno completamente al sector, acaba de robarles literalmente la fidelidad de 10.000 pasajeros y parece sólo el principio de una gran aventura empresarial.

Se llama Peter Shankman y no tenía, hasta el pasado otoño, ninguna relación con el sector de transporte aéreo, salvo que era un usuario esporádico del mismo. Un día tuvo la gran suerte de realizar un trayecto sentado al lado de la mismísima Miss Texas y fue tan feliz durante todo el viaje que se le ocurrió una idea: ¿Por qué no ofrecer a los pasajeros de avión la posibilidad de elegir a su acompañante de viaje?

¿El fin del Marketing de Masas?

Fri, 01 Jul 2005 12:02:57 +0200

Hace unos días pude almorzar con la Profesora de Marketing de la Universidad de DUKE, la Dra. Martha Rogers, que visitaba de nuevo nuestro país. Martha Rogers es una de las máximas autoridades mundiales del Marketing moderno, autora del revolucionario concepto “one to one”, que preconiza básicamente un trato diferenciado para clientes diferentes. En un momento de la conversación utilizó un símil simpático para referirse a aquellas empresas que se empeñan en desconocer a sus clientes, cuando tienen todo a favor para saber quiénes son. Se refirió a estas empresas como “compañías Dory”, en alusión al pez femenino que acompaña al archiconocido Nemo en sus aventuras, y que carece de memoria. Estas desmemoriadas “empresas Dory” preguntan una y otra vez a sus clientes por sus gustos y preferencias, por sus necesidades y desafíos, cuando disponen de suficiente información como para saber qué quiere cada cliente.

Levi's, pantalones a la medida del cliente

Mon, 21 Mar 2005 10:15:51 +0100

Es una de las compañías reinas de la personalización... "Create your own jeans" ("Crea tus propios vaqueros") es el lema que subyace bajo la estrategia de Levi's y que ha encontrado una enorme aceptación, especialmente entre el público joven.

La idea es que, sea cual sea el estilo del cliente (desde el más clásico hasta el más vanguardista), siempre acuda a Levi's como referencia de prestigio imbatible en el universo del "denim".

Algunos datos que hablan por sí solos:

Levi's posee aproximadamente cerca de 1,5 millones de combinaciones posibles de pantalones, en función de tres criterios: estilo, ancho y largo de pierna y cierre.

Marketing One To One. Estrategias de Marketing Individualizado

Sat, 12 Mar 2005 12:09:41 +0100

Abstract:

Personalizar es tratar de forma diferente a clientes diferentes. Este enfoque exige un conocimiento minucioso del cliente, basado en su valor y potencial de recorrido en el sPersonalizar es un término muy de moda en el ámbito del marketing, pero complejo de aplicar, ya que exige una capacidad previa de segmentación y profiling muy afinada.
Las estrategias de personalización están directamente relacionadas con las teorías del Markting One-To-One, que preconiza un giro organizacional absoluto hacia el cliente, en detrimento del producto.
Los cuatro pilares básicos sobre los que descansa el Marketing One-To-One son: identificar a los clientes de mayor valor, diferenciar las propuestas para clientes diferentes, interactuar con el cliente y customizar la cultura empresarial.
No todas las estrategias de personalización son rentables: cualquier compañía debe prever el retorno sobre la inversión en este tipo de estrategias, antes de lanzarse a ellas.
No hay que abusar en la oferta de productos y servicios excesivamente personalizados. El Marketing “a la carta” debe satisfacer la necesidad del cliente de individualizarse; en ningún caso debe confundirle con un exceso de propuestas.
No es el cliente quien debe definirse ante su proveedor, personalizando sus demandas. Es obligación del proveedor conocer estas necesidades y anticiparse a ellas.

“Tratar de forma distinta a clientes distintos”. Ésta es la premisa que subyace bajo las estrategias de Marketing One-To-One, un concepto nuevo sobre la gestión comercial y de marketing, cuya filosofía coloca al cliente en el centro de la empresa. Derivadas de las teorías del Marketing One-To-One, las estrategias de personalización y Marketing Individualizado hacen una apuesta por el conocimiento exhaustivo del cliente y de sus necesidades, de manera a proporcionarle lo que necesita, cuando lo necesita, y diferenciarle claramente del resto de los clientes. Las técnicas de Marketing One-To-One tienen, sin embargo, limitaciones, que sólo una acertada estrategia de Inteligencia de Clientes puede sortear.

1. Marketing Individualizado: tratar de forma distinta a clientes distintos

La venta ha sido, tradicionalmente, un proceso asistido... Cuándo alguien acude a un concesionario a comprarse un coche, el vendedor ejerce de asesor, orientando al cliente sobre el producto más acorde a sus gustos y necesidades. Sobre la intuición del comercial, recae el ir adivinando qué impulsos mueven a ese cliente potencial y jugar con esos impulsos de compra y esos hábitos para lograr cerrar el ansiado trato. La intuición es una excelente herramienta comercial, pero descansa en factores tan arbitrarios como subjetivos. Es necesario que las buenas dotes de quienes monitorizan un proceso de venta se apoyen sobre datos empíricos y demostrables, y éstos sólo existen si se ha implantado en la empresa una estrategia de Inteligencia de Clientes.

“Personalización” es un término muy de moda últimamente en el ámbito del marketing. Si volvemos al ejemplo con el que arrancábamos este capítulo, veremos que el principio de “personalizar” la relación con el cliente no dista mucho de los elementos que mencionábamos: orientar, guiar, colaborar con el cliente no sólo en el proceso de compraventa, sino también antes y después.

Sin embargo, de unos años a esta parte, el término “personalización” ha proliferado hasta acabar por aplicarse casi para cualquier acción de marketing, desde una mera carta dirigida al destinatario con su nombre y apellidos, hasta la configuración de la pantalla de un móvil o de un PC al gusto del usuario. “Personalización” es, hoy en día, una palabra que está en boca de la mayoría de expertos en marketing y ventas, pero que se traduce en auténticos resultados en contadas ocasiones.

¿Qué es personalizar? Quizá la definición más sencilla y certera sea “tratar de forma distinta a clientes distintos”, para elevar su nivel de vinculación y lealtad con la empresa. Tan sencillo y complicado como esto. Cuando los clientes son una docena, personalizar el trato es relativamente fácil. Pero... ¿Y cuándo son miles o millones? Todas las empresas que cuentan con una abultada cartera de clientes, sobre todo aquellas que se dirigen al consumidor final –aunque también las que operan en B2B- saben que en un mercado tan competitivo como el actual, en el que el cliente se informa y cambia de proveedor con extrema facilidad, “personalizar” su relación con él es una de las claves del éxito.

Starbucks Coffee. Tomar café: una experiencia personal

Sat, 12 Mar 2005 12:01:46 +0100

En Estados Unidos, hablar de café es pensar en Starbucks. La sorprendente cadena de cafeterías norteamericana va camino de lograr lo que un día se propuso su principal impulsor y máximo responsable de su estrategia, Howard Schultz: convertirse en la marca más conocida y respetada del planeta. Asentada en un concepto muy específico de servicio al cliente y propulsada por una agresiva y fulgurante expansión nacional e internacional, la compañía ha logrado que su popular sello de identidad brille entre los neones de medio mundo y sea identificado por la mayoría de la población.

Todo empezó con una cafetería en Seattle en 1971, y en poco tiempo comenzó su crecimiento a escala local, entrando en el negocio de la importación de café y tostando el grano en una planta propia. El negocio dio un giro de 180 grados cuando, en 1982, Howard Shultz entró en la compañía encargado de dirigir las tareas de marketing y de gestión del negocio minorista. El directivo realizó un viaje a Italia en 1983 en el que descubrió el encanto de las cafeterías de Milán, el sabor de los “espressos” y el placer de pararse a saborear una taza de café en un entorno agradable. Convencido de que ese enfoque europeo podía cuajar en Estados Unidos, se esforzó por aplicarlo a su negocio.

La visión de Schultz se tradujo en locales acogedores, en los que los clientes podían sentarse en sillones y sofás a degustar sus bebidas mientras escuchaban música o consultaban el periódico. Uno de los principales esfuerzos de la compañía fue el de personalizar la experiencia del usuario. Esto se logró, en primer lugar, proponiendo una extensa oferta de sabores que, en la actualidad, supera las 35 variedades de café. La propuesta alcanza incluso a los que prefieren otro tipo de bebidas, como chocolates, zumos o granizados con crema.

En segundo lugar, los clientes podían individualizar aún más su elección concretando la temperatura, el tamaño del envase o los aditivos: nata, intensidad del café, caramelo... Todo ello aderezado con un trato amable y experto que justificara plenamente el coste del servicio. La empresa, además, ha creado una tarjeta prepago con la que reducir las colas en los mostradores, agilizar la experiencia de compra y mejorar la imagen de los establecimientos de cara a los nuevos clientes.

El éxito de la compañía y la percepción por parte de los consumidores de que se trataba de una marca premium, es decir, que aportaba por sí sola un valor y un prestigio al producto del que carecía la competencia, descubrieron un amplio mercado de entregados clientes. Esto permitió que los locales de Starbucks no sólo fueran espacios de consumo de café, sino lugares de compra de otro tipo de productos: cafeteras, tazas, discos compactos e incluso el café envasado de la compañía.

La estrategia de crecimiento de Starbucks se ha apoyado en varios pilares clave. El más importante de todos ha sido el descomunal crecimiento de la cadena. En la actualidad, la firma cuenta con cerca de 9.000 establecimientos en todo el mundo, la mayoría en Estados Unidos. Allí, apenas hay ciudad en la que no brillen sus carteles, algo que se ha trasladado a Asia, Europa, Oriente Medio y Sudamérica. En España, existen más de 25 tiendas en Madrid, Barcelona y Sevilla, donde la empresa crece mediante una alianza con el Grupo Vips.

La compañía también ha establecido nuevos canales de venta, acercándose a sus consumidores desde otros medios: está en los lineales de los supermercados estadounidenses gracias a una alianza con Kraft, figura en el menú de varias compañías aéreas, su sello da garantías a la bebida Frappuccino de Pepsi, y los helados que comenzó a fabricar con Dreyer’s lograron una extraordinaria aceptación. Starbucks está experimentando alternativas con la incorporación de nuevos productos a su oferta, incluyendo bocadillos y ensaladas. Incluso ha probado otro concepto de locales, como el Café Starbucks de Seattle –donde se sirven comidas- o la cafetería Circadea de San Francisco, con otro tipo de decoración y actuaciones en directo.

Con la creación de su página web, la compañía confirmó su apuesta por el trato personal y cercano al cliente. Desde este enclave online, el usuario puede informarse acerca del mundo del café, novedades de la empresa, ubicación de cada uno de sus locales en todo el mundo y, por supuesto, adquirir sus productos.

Los resultados son espectaculares. En 2004, se alcanzaron unos ingresos de 5.300 millones de dólares, mientras que los beneficios se elevaban a más de 390 millones de dólares. El número de locales con los que cuenta la empresa en todo el mundo llega a los 9.000, cifra que se quedará atrás en muy poco tiempo. Los analistas, sin embargo, temen que este ritmo lleve a la empresa al punto de saturación en muchas zonas, así como a la desvalorización de la marca. Mientras tanto, Starbucks continúa su expansión, en la que, por el momento, no está Italia. ¿Será que aún no ha llegado el momento de vender arena en el desierto?